Как повысить эффективность предприятия

Сложные времена в экономике заставляют постоянно думать о повышении эффективности бизнеса. Конкуренция обостряется, а «пирог» становится все меньше. Оно и понятно — участников рынка меньше не стало, а денег точно стало меньше. Значит, выживет сильнейший, то есть наиболее эффективный. Тот, кто сделает так, чтобы на один потраченный рубль его бизнес приносил денег больше, чем у конкурента. Это отношение, кстати, на самом деле отражает производительность труда в вашей компании. А совсем не способность нахреначить на станке каких-нибудь полуфабрикатов.

Однако, эта статья больше эмоциональная. Просто, чтобы крупными мазками показать, откуда вообще берется эффективность. Если же говорить о конкретных вещах, например, таких как эффективность и скорость производства, то об этом я писал в статье «Как повысить эффективность и скорость производства».

Как это сделать? Как добиться повышения эффективности деятельности предприятия?

Просто. Убрать из бизнеса все, что неэффективно.

Я не предлагаю отказаться от ненужных затрат, то есть просто перестать за что-то платить. Это уже давно все сделали и это самое простое. А поскольку это сделали все, то и преимущества это уже не дает. Да и затраты эти, как правило, не являются главными составляющими затратной части предприятия. Одна из основных статей затрат в любом бизнесе сегодня — это зарплата персонала. Но и здесь, казалось бы, все понятно и вариантов для снижения немного. Начинаешь снижать зарплату, сотрудники уходят или, как минимум, ты получаешь заметное снижение лояльности сотрудников. Но выход есть.

Вы, наверное, думаете, что на эффективность вашего предприятия влияют три составляющие: выручка, себестоимость и затраты. Из первого вычитаем второе и третье и получаем прибыль. Однако, это не совсем так. Вы удивитесь, но очень часто малый бизнес на порядок более эффективен, чем крупный.

Не надо сравнивать размер прибыли или выручки в абсолютном выражении. Их надо сравнивать в соотношении валовой прибыли и операционных расходов (производительность труда). И вот это соотношение и есть главный показатель эффективности бизнеса. Чем выше размер валовой прибыли на один рубль операционных расходов, тем более ваше предприятия эффективно, тем более оно устойчиво в конкурентной борьбе. Производительность труда — вот ваше главное конкурентное преимущество по отношению к другим участникам рынка. Ниже я покажу конкретный пример из жизни двух предприятий, где вы все поймете.

На западе уже давно бизнес борется за повышение производительности труда, о которой в России еще даже задумываться не все начали. Именно за ее повышение борются все ведущие компании мира, осознав, что именно она является одним из главных конкурентных преимуществ. И именно она является главной «таблеткой» для выживания на рынке и повышения уровня эффективности предприятия. Эта же составляющая существенно снижает затраты предприятия.

Представьте себе две конкурирующие компании — А и Б. Работают они на одном рынке, их клиенты примерно одинаковы.

Любая компания, в конечном счете, производит прибыль.

И вот компания А производит, допустим, 10 млн рублей валовой прибыли, а компания Б допустим 20. На первый взгляд все очевидно — компания В более эффективна.  Но теперь я добавлю, что в компании А операционных издержек 7 млн, а в в компании В — 18 млн. Теперь вы смотрите на ситуацию уже по-другому, верно?

В компании В производительность труда составляет 1.11 рубля. А в компании А 1,25 рублей. Это значит, что у компании А гораздо больше запас прочности в конкурентной борьбе на самом деле, не взирая на то, что выручка и валовая прибыль меньше. Это значит, что на снижающемся рынке компания А победит в ценовой войне.

Есть такой показатель — скорость генерации прибыли. У компании А этот показатель выше. Об этом показателе я рассказывал в этом видео

Проведите у себя простой эксперимент — возьмите стандартную сделку и проследите, вплоть до каждой мелочи, как она проходит, кто и что делает и на что тратит время. Вы будете шокированы тем, сколько времени ваши сотрудники тратят на, так называемые, мусорные процессы, а также на ожидание. Японцы эти процессы, называют мУда. Ударение на первый слог.

Мусорные процессы не дают предприятию ничего кроме чистых убытков. За то, что сотрудник выполняет мусорный процесс, вы заплатите ему зарплату, но ничего при этом не получите. Избавление от таких процессов — первостепенная задача руководства компании. И от этого зависит уровень эффективности вашего предприятия.

Ниже я приведу два варианта развития одной и той же сделки, но организованной в двух вышеописанных компаниях, и тогда вы поймете, почему одна компания зарабатывает больше валовой прибыли на один рубль операционки.

 

Компания Б. Вариант «Неэффективное предприятие».

Ситуация, которую я опишу ниже, собирательная. Но собрана она из абсолютно реальных историй, которые я наблюдал или слышал лично.

Менеджер нашел клиента. Выставил ему коммерческое предложение, предварительно взяв у клиента его реквизиты. Разумеется, куда-то эти реквизиты занес, для того, чтобы сформировать коммерческое предложение. Скорее всего, в Word. Клиент одобрил предложение и теперь необходимо оформлять договор. Менеджер отправляет реквизиты клиента юристу, тот тоже куда-то их вбивает (уже второй сотрудник компании делает одно и то же). Скорее всего, в Word, попутно ошибаясь. Причем делает это неспешно, потому как «и так дел по горло». Менеджер нервничает, потому что ему непонятно, занимается ли юрист вообще его договором. Такие моменты, кстати, называются непрозрачностью бизнеса. Это когда деятельность сотрудников компании понятна и прозрачна только для самих этих сотрудников. После нескольких звонков юристу, тот готовит таки договор и отправляет его менеджеру. Менеджер клиенту. Клиент обнаруживает несколько элементарных ошибок. Например, там, где должна стоять его фамилия, стоит фамилия совершенно неизвестного человека. Потому что юрист, в спешке, просто забыл (не заметил) исправить в «рыбе» фамилию Пупкин. Совместными усилиями менеджер и юрист исправляют договор и снова отправляют клиенту. На этот раз все хорошо. Клиенту нужно выставить счет. Этим занимается бухгалтерия. Которой тоже, для начала, необходимо сообщить реквизиты и предмет счета. В дело вступает email.

Пока суть да дело, менеджер звонит на склад, чтобы уточнить, а есть ли у нас на складе необходимое количество товара. Склад, разумеется, быстро ответить не может, потому что «надо посмотреть». Через полчаса повторный звонок на склад с целью «дать пинка». В результате через 1.5 часа препирательств выясняется, что товар есть.

Менеджер отправляет в бухгалтерию реквизиты клиента. Бухгалтерия их поглощает (это уже третье место в компании, где сотрудники «куда-то» заносят реквизиты клиента). Полдня менеджер добивается от бухгалтерии, чтобы ему занесли счет, однако бухгалтер не спешит, потому как «и так дел по горло». Наконец счет получается, но в нем неточность. Товар немного не тот, потому что менеджер написал по email его название так, как он его знает, а в бухгалтерии он заведен несколько иначе. Нужно исправить. Опять потеря времени. Исправляем, отправляем счет клиенту. Не прошло и двух дней…

 

Об оплате счета менеджер очень просит клиента сообщить именно ему, потому что об этом легче узнать у самого клиента, чем в собственной бухгалтерии.

Клиент собирается на склад за товаром. Так уж заведено, что ежедневно туда (на склад) мотается курьер, который отвозит туда накладные. То есть происходит полный ералаш. Бухгалтерия заранее готовит накладные и счета фактуры и отправляет их на склад, где они ждут клиента. Накладным уже присвоен номер, но клиент не факт, что вообще приедет. Что тогда с этими накладными делать — непонятно.

Но вот незадача — одну из товарных позиций просто не смогли найти на складе (абсолютно реальная история). Просто кладовщик, который хорошо знает склад, с сегодняшнего дня в отпуске. Полдня искали, но нет ее и все тут. Территория склада огромная, есть и открытые площадки, и закрытые склады. Эти штуковины покупают не чаще одного раза в месяц. Кто там упомнит, где лежат эти задвижки… Клиент уже в истерике, машина-то простаивает, деньги идут. Еще одной позиции из накладной действительно на складе не оказалось. Когда менеджер звонил, была, а теперь вот нет. Кому-то отгрузили. Бывает.

Заранее подготовленную накладную клиенту не отдашь, так как она не соответствует действительности. Склад оформляет накладную «на коленке». Надо потом не забыть ее передать в бухгалтерию, чтобы переделали. Передать-то не забыли, но где-то это все потерялось в бухгалтерии. Клиент в бешенстве звонит менеджеру уже третий день и требует нормально оформленных документов. Несчастный менеджер требует их от бухгалтерии, а те уверяют, что ничего не получали от склада. Замкнутый круг. Да нет, все в порядке, просто нужно подключить к решению этого вопроса руководство, которое к этому уже привыкло.

Через неделю понять, что там происходило в этой сделке, уже не может никто. Версий несколько, и все противоречивы. По версии менеджера там происходило одно, по версии бухгалтерии другое. И, что самое интересное, по версии клиента там происходило третье.

Но не беда, втроем все стороны в течение пары-тройки дней обо всем договорились. Вот такая вот сделочка. Как вы думаете, клиент после таких приключений вернется? Скорее уйдет к конкурентам.

 

Апофеозом этой истории стало увольнение менеджера, уставшего от бесконечного бардака. И ушел менеджер к конкуренту. И клиентов с собой прихватил. Они же у него все в Excel, на компьютере хранились. А там всё, клиенты, контакты. Причем не только те клиенты, с которыми он уже работал, но и те, с которыми вел переговоры. Ценнейшая информация.

 

Компания А. Вариант «Эффективное предприятие».

Менеджер нашел клиента. Занес его реквизиты в AVA ERP (ну а куда?). На составление коммерческого предложения ушло 3 минуты, потому что ничего вручную делать не надо. Выбрал из справочника товары и получил бланк предложения. Отправил клиенту. Клиент одобрил. На основании коммерческого предложения менеджер сам сформировал договор. Никакой юрист для оформления договора уже не нужен, потому что ERP-система умеет формировать тексты договоров сама. Дальше менеджер просто в системе документооборота отправляет договор на согласование и договор попадает в очередь на обработку. На основании договора менеджер сам, за 3 минуты выписывает счет, никуда не вводя реквизиты клиента, потому что в приличной информационной системе это делается один раз, в самом начале. Отправляет счет клиенту, причем в электронном виде с печатью.

Клиент оплачивает счет. На следующее утро выписку из клиент-банка бухгалтер закачивает в систему и все (в том числе и наш менеджер) видят, что счет оплачен и опять никуда звонить не надо, потому что всем всё видно. Менеджер на основании счета делает электронную заявку на отгрузку товара самовывозом или делает заявку на доставку, с которой дальше уже работает логист. Эта заявка автоматически резервирует товар на складе, что означает, что его уже никому не отдадут. Никто никаких накладных заранее не готовит, потому что это просто не нужно. Склад тоже работает в ERP-системе и видит электронную заявку, в которой сказано, что клиент приедет завтра. Склад начинает подбор товара заранее. С поиском товара никаких проблем не возникает, потому что используется адресное хранение. Это означает, что на складе все стеллажи строго маркированы, а открытые площадки разделены на зоны. И всем понятно, где именно искать тот или иной товар. После того, как заказ собран, менеджер это видит и сообщает клиенту, что можно приезжать. Клиент приезжает, получает груз, но одна товарная позиция просто не влезла в машину. Это не страшно. Кладовщик проводит в ERP-системе отгрузку только того товара, который реально отгружен и получает из системы соответствующую накладную (которая формируется не заранее, а по факту отгрузки товара), печатает ее, подписывает, ставит печать и желает клиенту счастливого пути. Завтра клиент приезжает и добирает оставшуюся товарную позицию. Вот и все.

Вот причины такой разницы в производительности. Компания Б похожа на автомобиль, который едет на спущенных колесах.


|