Не так давно к нам в офис приехал собственник строительного бизнеса. Компания терпит убытки второй год подряд. Но это не самый печальный факт. Самый печальный заключается в том, что он не понимает почему это происходит.
У компании есть финансовая отчетность по прибылям и убыткам, там ясно, что у компании убыток. Но почему? Вот это понять достоверно невозможно. Потому что все сделки сложные, продолжительные, от полугода до двух лет. Сделки носят проектный характер. И какие сделки приносят убыток, а какие прибыль — понять очень непросто.
Когда сделки заключаются, они точно прибыльные, там есть запас. Но в конце концов у компании убыток. Компания не может удержать проект в прибыльной зоне.
У нас это уже не первый подобный случай, первый раз с этим мы столкнулись в 2010 году, когда к нам с этой же проблемой обратилось крупнейшее российское маркетинговое агентство. Откуда-то появлялись убытки, но причина их возникновения была не ясна.
Все дело в том, что когда сделки носят сложный характер (проекты), то возникает несколько нюансов:
Доходы-расходы
Сумма, которую вам оплатит клиент за выполнение проекта зафиксирована в договоре с ним и именно ее вы получите. Но сумма ваших расходов на этот проект ни в каких договорах не прописана. Да это и невозможно. Вы никаких договоров с поставщиками и подрядчиками еще не подписывали.
И это одна из главных проблем. Во-первых, ваши расходы нужно правильно рассчитать, а во-вторых, что самое важное, удержать в этих рамках. В большинстве же случаев получается так, что вы планировали потратить на проект сумму N, а по факту потратили 2N. И ничего с этим сделать не можете.
Это происходит из-за отсутствия системы бюджетирования или из-за бестолковой системы бюджетирования. Либо бюджетирования нет совсем, либо оно строится просто на плановых циферках по статьям, что тоже в корне не верно. Бюджет проекта по расходам должен автоматически собираться на основе актуальных цен поставщиков, а не на основе цифр по статьям, указанных экспертом. Это чушь, потому что, когда эти цифры будут превышены, вы не поймете, почему они превышены. А когда у вас бюджет собирается, исходя из стоимости кирпича, стоимости переезда (перелета), стоимости аренды транспорта, вы сразу все поймете. Если кирпич стоит 100р., а его пытаются купить по 150р., то это должно быть понятно не в конце года, когда считают прибыль компании, а когда утверждают счет на оплату. И немедленно с этим разбираться.
Условия меняются в процессе проекта
Эти меняющиеся условия ведут к увеличению ваших расходов, но не ведут к увеличению доходов.
Простой пример. Вы строите офис. Прорубили проем для двери, как и предусмотрено проектом и сметой. Затем заказчик просит перенести проем в другое место. Вы переносите проем, несете дополнительные убытки, но дополнительных прибылей вы иметь не будете. И вот почему: менеджеру проекта заниматься подписанием всей этой кучи бумажек (дополнительного соглашения об увеличении стоимости работ) нет никакого смысла. Это только увеличит сроки проекта и оттянет срок получения им премии. А зачем ему оттягивать сроки получения собственной премии? Он просто принесет тихонечко счет в бухгалтерию, как-то это объяснит и все, вы этот счет оплатите. Или, что тоже часто встречается, менеджер проекта просто забудет запустить процесс подписания доп. соглашения, а работы будут выполнены.
Из подобных ситуаций складывается огромное количество убытков.
Потому что нет системы бюджетирования проекта, которая не позволит оплатить такой счет, потому что перенос проема не заложен в проект и система просто потребует дополнительных согласований и подписаний дополнительных соглашений с заказчиком, что обезопасит вашу прибыльность по проекту.
Бюджет с потолка
Когда вы планируете проект, откуда берутся ваши цифры по расходам? Правильно. Их просто кто-то заносит экспертно. А на самом деле бюджет, как я уже говорил, должен собираться. Собираться на основе цен поставщиков по каждой позиции сметы. И желательно эти цены иметь в виде коммерческого предложения, чтобы обезопасить себя от их изменения в большую сторону.
Отклонения от бюджета
Даже если вы умеете считать прибыли-убытки по каждому проекту и можете понять реальную прибыльность каждого проекта, этого недостаточно.
В конце концов проблема не в том, что нет возможности подсчитать прибыль по проекту. Проблема в том, чтобы не дать проекту уйти в минус. А это делается в режиме онлайн, когда вы оплачиваете счет поставщику. Именно в этот момент вы должны иметь четкое представление о том:
- должны ли мы оплачивать такой счет вообще.
- должны ли мы оплачивать такой счет в этом месяце.
- должны ли мы его оплачивать на такую сумму.
Неверная мотивация
Ваши сотрудники работают ровно так, как вы их оцениваете. Они делают ровно то, на что мотивированы.
Если руководитель проекта мотивирован по скорейшее получение денег от клиента (а не на получение прибыли в проекте), то его деятельность в рамках проекта будет гарантировано направлена на получение компанией убытков.
Ну подумайте. Предположим клиент изменил какие-то условия. Если руководитель проекта мотивирован на скорейшее получение платежа от клиента, то зачем ему заниматься подписанием с клиентом дополнительных соглашений об увеличении стоимости проекта? Зачем ему это делать???
Ведь это только оттянет по времени получение им премии!
Он просто не будет заниматься этим, а потихоньку пропихнет дополнительные платежи поставщику (подрядчику). А это увеличение ваших расходов по проекту, а значит снижение прибыли.