У Голдратта есть превосходная книга «Стог сена». Всем, кто хочет создать эффективное производство, читать от корки до корки.
Прежде, чем говорить об эффективности, нужно понять, в чем ее измерять. Лучший индикатор эффективности — это производительность труда. Именно за ее повышение и борется весь современный бизнес.
Важно! Измерять ее нужно в целом по компании, а не на отдельных участках предприятия!!!
Лучше всего измерять ее в деньгах. Потому что задача бизнеса — приносить деньги, а не колотить полуфабрикаты на отдельных участках.
Производительность труда вашей компании — это отношение «Валовой прибыли» к «Операционным издержкам». Если задача бизнеса — производить прибыль, значит и эффективность необходимо измерять в этой же плоскости. Иными словами — сколько мне нужно потратить операционных издержек, чтобы заработать 1 рубль валовой прибыли.
И здесь важно не дать запудрить себе мозги вашим бухгалтерам, которые очень любят искажать и засорять эти цифры. Подробнее об этом в ролике в конце страницы.
Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простому условию:
- оно зарабатывает больше при меньших расходах. Точка.
Все остальные показатели — игра цифр.
Ваша прибыль напрямую связана со скоростью производства. Иными словами, время на производство — это время, которое вы ожидаете (теряете), прежде чем заработаете.
Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства.
Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Сколько составляет критическое время его изготовления согласно технологии? А за сколько времени вы реально его делаете?
Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта производства до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом. И слишком ранний запуск, кстати, — это снижение общей скорости производства.
Потери можно разделить на несколько главных направлений:
- ожидание ресурса (машинного, человеческого).
- ожидание комплектующих или смежных изделий.
- потери в логистике
1. Ожидание ресурса
Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной стратегии определения момента запуска в работу и неверного определения приоритетов. На производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?
Важно! При определении даты запуска изделия в работу вы должны учитывать загрузку динамического узкого места. Если запустите в работу больше, чем может переварить узкое место, то получите эффект автомобильной пробки. Это когда общая скорость производства снижается до нуля!
Стратегия «Давайте запускать в работу всё, что можно» — это будущий коллапс производства.
Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует методику? Какова логика определения важности заданий? Как принимаются решения о запуске?
Определение приоритета заданий должно зависеть от трудоемкости задания, сроков выполнения конечного изделия, наличия комплектующих, уровня загрузки узкого места. На каждом участке должен быть просто список заданий, отсортированный по приоритету. Эта система описана в книге Голдратта «Та самая цель». Система приоритетов должна не только определять наиболее важные на данный момент задания для каждого участка, но и определять какие задания делать не нужно.
Но и этого не достаточно. Необходимо, но не достаточно.
Представьте, что у вас есть заготовительный участок и участок сборки. Если вы будете запускать в работу столько, сколько может переварить заготовительный участок, то вы завалите участок сборки. Перед участком сборки будет находиться гора. Это уничтожит скорость производства. Потому что это и есть та самая пробка на дороге, о которой я уже упоминал. Скорость в пробке равна 0. Это значит, что вы должны на уровне мастера цеха понимать, что и сколько сегодня запустить в работу так, чтобы этой пробки не возникло. Это ключ к успеху в этом направлении.
Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.
Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и теперь уже следующее задание ждет комплектующих…
2. Ожидание комплектующих
Самый неприятный момент в производстве. У вас все есть: станки, люди. У вас есть 99,99% всех материалов и комплектующих. Но нет одной. И ее закупка может занимать недели!!
Это удар кувалдой по итоговой скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект на скорость производства.
Чтобы этого не произошло, необходима система управления закупками. Которая не должна предполагать возникновения таких ситуаций. Это комбинированная система, которая опирается на несколько ключевых процессов:
- Состав изделия
- Технология изготовления
- Запасы и буферы
- Управление дефицитами
Например, буферы запаса комплектующих. Вот есть буфер у одной комплектующей в размере 10 шт., а вот у второй тоже 10 шт. И там и там произошло потребление. Первой на складе осталось пять, а второй только 2 шт. Пополнение буфера второй комплектующей более приоритетно. Это значит, что отдел закупок тоже должен работать по четкой системе. Не должно быть не только закупок «просто так» или «на всякий случай», но и все закупки должны осуществляться в строгом соответствии с приоритетами потребностей. Покупать в первую очередь нужно то, что сейчас нужнее. Спросите у ваших закупщиков, почему они сейчас покупают именно это или почему они покупают это именно сейчас, а не через неделю? По какой системе они определяют, что и когда нужно покупать?
3. Потери в логистике
Вы должны четко понимать, как организована ваша внутрицеховая логистика, иначе об нее разобьется вообще вся система. Вот вы изготовили заготовку и положили на стеллаж. Кто, когда и почему перенесет ее в нужное место. Ведь она нужна не на участке заготовки, а где-то в другом месте. Может быть на механообработке, может быть на оцинковке, а может вообще должна быть перемещена на склад для отгрузки клиенту. Это должно быть железобетонно понятно, глядя на деталь. Я не говорю уже о том, что сама деталь должна быть абсолютно идентифицируема!!! Я часто встречал ситуации, когда в цеху что-то лежит, но никто не может понять, что это такое, как называется и куда это нужно девать.
И передача полуфабрикатов между участками часто происходит через склад, с которого забрать можно только на следующий день, предварительно оформив заявку и выждав пока кладовщик освободится. Ну, вы знаете — «вас много, а я одна». Старайтесь перемещать детали, минуя склады.