Прежде, чем говорить об эффективности, нужно понять, в чем ее измерять. Лучший индикатор эффективности — это производительность труда. Именно за ее повышение и борется весь современный бизнес.
Важно! Измерять ее нужно в целом по компании, а не на отдельных участках предприятия!!!
Лучше всего измерять ее в деньгах. Потому что задача бизнеса — приносить деньги, а не колотить полуфабрикаты на отдельных участках.
Производительность труда вашей компании — это отношение «Валовой прибыли» к «Операционным издержкам». Если задача бизнеса — производить прибыль, значит и эффективность необходимо измерять в этой же плоскости.
И здесь важно не дать запудрить себе мозги вашим бухгалтерам, которые очень любят искажать и засорять эти цифры. Подробнее об этом в ролике в конце страницы.
Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простому условию:
- оно зарабатывает больше при меньших расходах. Точка.
Все остальные показатели — игра цифр.
Когда я говорю «расходы» — это не значит, что я имею ввиду снижение затрат на туалетную бумагу. Нет. Это про другое. Это про связанный капитал. Ваша задача — произвести как можно больше чистой прибыли в единицу времени, связав как можно меньше капитала. Вот в чем ключевая задача.
Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.
Ключевое условие можно разложить на несколько:
- это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
- оно производит это быстро и в срок.
- оно производит это качественно.
- оно производит это с минимально связанным капиталом.
Очень простой пример, который это иллюстрирует: Предположим, что вы производите некое изделие. Для простоты и наглядности предположим, что вы производите его последовательно. То есть по принципу «произвел — продал — произвел — продал» и т.д. Зарабатываете вы на каждом изделии n рублей. Если скорость производства составляет одну неделю, то вы заработаете за год в максимуме 52n рублей. Если скорость производства составляет месяц, то вы заработаете 12n.
Ваша прибыль напрямую связана со скоростью производства. Иными словами, время на производство — это время, которое вы ожидаете (теряете), прежде чем заработаете.
Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства.
Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Сколько составляет критическое время его изготовления согласно технологии?
А теперь сравните технологическое время изготовления с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта производства до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом. И слишком ранний запуск, кстати, — это снижение общей скорости производства.
Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут всё уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.
Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять сотни, а иногда и тысячи. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.
Потери можно разделить на несколько главных направлений:
- ожидание ресурса (машинного, человеческого).
- ожидание комплектующих или смежных изделий.
- потери в логистике
Ожидание ресурса
Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной стратегии определения момента запуска в работу и неверного определения приоритетов. На производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?
Важно! При определении даты запуска изделия в работу вы должны учитывать загрузку динамического узкого места. Если запустите в работу больше, чем может переварить узкое место, то получите эффект автомобильной пробки. Это когда общая скорость производства снижается до нуля!
Стратегия «Давайте запускать в работу всё, что можно» — это будущий коллапс производства.
Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует методику? Какова логика определения важности заданий? Как принимаются решения о запуске?
Определение приоритета заданий должно зависеть от трудоемкости задания, сроков выполнения конечного изделия, наличия комплектующих, уровня загрузки узкого места. На каждом участке должен быть просто список заданий, отсортированный по приоритету. Эта система описана в книге Голдратта «Та самая цель». Система приоритетов должна не только определять наиболее важные на данный момент задания для каждого участка, но и определять какие задания делать не нужно.
Но и этого не достаточно. Необходимо, но не достаточно.
Представьте, что у вас есть заготовительный участок и участок сборки. Если вы будете запускать в работу столько, сколько может переварить заготовительный участок, то вы завалите участок сборки. Перед участком сборки будет находиться гора. Это уничтожит скорость производства. Потому что это и есть та самая пробка на дороге, о которой я уже упоминал. Скорость в пробке равна 0. Это значит, что вы должны на уровне мастера цеха понимать, что и сколько сегодня запустить в работу так, чтобы этой пробки не возникло. Это ключ к успеху в этом направлении.
Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.
Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и теперь уже следующее задание ждет комплектующих…
Ожидание комплектующих
Самый неприятный момент в производстве. У вас все есть: станки, люди. У вас есть 99,99% всех материалов и комплектующих. Но нет одной. И ее закупка может занимать недели!!
Это удар кувалдой по итоговой скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект на скорость производства.
Чтобы этого не произошло, необходима система управления закупками. Которая не должна предполагать возникновения таких ситуаций. Это комбинированная система, которая опирается на несколько ключевых процессов:
- Состав изделия
- Технология изготовления
- Запасы и буферы
- Управление дефицитами
Например, буферы запаса комплектующих. Вот есть буфер у одной комплектующей в размере 10 шт., а вот у второй тоже 10 шт. И там и там произошло потребление. Первой на складе осталось пять, а второй только 2 шт. Пополнение буфера второй комплектующей более приоритетно. Это значит, что отдел закупок тоже должен работать по четкой системе. Не должно быть не только закупок «просто так» или «на всякий случай», но и все закупки должны осуществляться в строгом соответствии с приоритетами потребностей. Покупать в первую очередь нужно то, что сейчас нужнее. Спросите у ваших закупщиков, почему они сейчас покупают именно это или почему они покупают это именно сейчас, а не через неделю? По какой системе они определяют, что и когда нужно покупать?
Потери в логистике
Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.
И передача полуфабрикатов между участками происходит через склад, с которого забрать можно только на следующий день, предварительно оформив заявку и выждав пока кладовщик освободится. Ну, вы знаете — «вас много, а я одна».
⟵ Как работает планирование по узкому месту | Как три гения решали производственные проблемы ⟶