Многие слышали термин Барабан-Буфер-Канат (ББК), который используется при управлении производством по методам Теории Ограничений. Но что именно этот термин из себя представляет на производстве представляют совсем немногие. В это статье я остановлюсь на канате.
Кто читал книгу «Цель» Голдратта, тот знает, что там Алекс связал канатом всех участников похода, чтобы все шли не как попало, а в одной связке. Чтобы не было такого, что один убегает вперед, а другие отстают.
Давайте представим себе некий заказ. Этот заказ должен выполняться на разных участках, возможно и смежники будут участвовать. А есть еще необходимость закупить несколько сотен комплектующих для этого заказа. И все эти подразделения компании должны работать в связке. Не должно получиться такого, что закупки привезли одни комплектующие на месяц раньше, чем надо, а другие вообще забыли. Они должны подвести все комплектующие к нужному сроку. Не должны некоторые участки исполнять свои задания значительно раньше других. Нет, конечно, если изготовление заказа — это одна последовательная цепочка заданий, то такого и не будет, но ведь так бывает редко. Сложный заказ, как правило, представляет из себя несколько ветвей, выполняющихся параллельно.
Так вот задача каната сделать так, чтобы не получилось, что две ветки из трех выполнили свои задачи значительно раньше третьей, а третья сильно опоздала. В этом и есть суть каната. Если же говорить о программном обеспечении, то это совокупность специальных сигналов на каждом производственном участке, которые не позволяют участку делать задание слишком рано.
И все участки, включая отдел закупок работают как бы в одной связке. На каждом участке система говорит: «Вот это делай, а вот это делай только после того, как сделаешь вот это. А вот это вообще пока не делай». Это и есть тот самый канат, который не позволяет отстать или убежать вперед.
Однако есть очень важный нюанс. Да, есть отдел закупок и производство, которые работают в одной связке. Но секундочку, есть еще отдел продаж. Компания — это не отдел закупок и производство. Это еще и отдел продаж, как минимум. Не говоря уже о складе, технологах и т. д.
Отдел продаж принимает заказы и отправляет их в производство. А на какую дату он их отправляет? Какую дату готовности продавцы называют клиенту? В 99% случаев эта дата называется при помощи звонка на производство, чесания в затылке начальником производства и гадания с закрытыми глазами в надежде попасть пальцем в небо.
В результате в производство сваливается заказ и начинается аврал. Да, те методы управления производством, которые мы разработали, способны творить чудеса, но зачем работать в режиме аврала? И если вы отправили в производство заведомо невыполнимый заказ, то никакие методики не помогут.
Поэтому мы придумали, как протянуть этот знаменитый канат из производства в отдел продаж. Теперь эти два подразделения тоже могут работать в одной связке. Отдел продаж при занесении заказа может однозначно назвать клиенту дату, которая с одной стороны не вызовет аврала на производстве и закупках, а с другой стороны клиент гарантированно получит свой заказ в эту дату. При формировании даты плановой готовности мы смотрим не только в текущие запасы, в текущие закупки (когда и что приедет от поставщиков) и в текущее производство. Мы еще и оцениваем уровень «температуры» на узком месте производства и от него отталкиваемся.
Таким образом, менеджеру больше не нужно звонить на производство, чтобы понять, на какую дату принять заказ. Да и, положа руку на сердце, эти звонки на производство особого эффекта никогда и не давали. Потому что человек не способен оценить и учесть все факторы, посему производство называло некую дату, только чтобы отстал.
Более того, мы разработали методы, которые позволяют уже в процессе исполнения заказа проверять, так называемую, температуру заказа. Условно говоря, менеджер в процессе производства может оценивать ситуацию насколько мы в графике. Что именно идет не так, можно разумеется посмотреть непосредственно из заказа.
⟵ Как избавить проектный бизнес от убытков | Как повысить эффективность предприятия ⟶