Теория Ограничений — это не просто какая-то теория. Это абсолютно конкретные алгоритмы и методы управления производством, логистикой и проектами. Математические! Есть и не математические конечно, но в основном все предельно логично и ясно.
Если говорить о конкретном производстве, то Теория Ограничений позволяет ответить абсолютно точно на целый ряд вопросов. Это вопросы, которые беспокоят всех.
- Почему мы должны производить именно это изделие?
- Почему мы должны производить его именно сегодня?
- Почему именно столько?
- Что мы должны купить?
- Сколько мы должны купить?
- Что мы должны производить в первую очередь?
- Почему мы сейчас не должны это производить?
- и т.д.
Я уже тысячу раз наблюдал, как, например, работает отдел снабжения. Это синоним слова ХАОС. И дело тут вовсе не в том, что в отделе снабжения нет ERP-системы. Это никак не связано. Я видел такой хаос и с внедренными ERP-системами. Они никак этот хаос не отменяют.
Хаос отменяют МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. И только в том случае, если эти методы заложены в ERP-систему, вот тогда хаоса не будет. В противном случае будет тот же хаос, но только в ERP-системе. То есть если ты в любой момент точно знаешь, что ты должен купить и сколько, и знаешь почему, то все будет в порядке. Но беда в том, что закупщики этого не знают. Да, какими-то причудливыми способами они получают ведомость на закупку, где перечислено все, что они должны купить. Иногда в этом списке тысячи наименований. Даже если вы просто обзвоните соответствующих поставщиков в две трубки (не говоря уже об оформлении документов), у вас на это уйдет пара-тройка недель. Но при этом в этом списке всегда есть позиции, которые надо покупать прямо сейчас, а есть позиции которые сейчас вообще покупать не надо. Потому что рано.
Так вот Теория Ограничений дает абсолютно однозначный ответ на вопрос «в какой последовательности мне все это покупать».
Тоже самое и на производстве. Я уже много раз писал о том, что можно сколько угодно в MES-системах составлять объемно-календарный график производства. Это ничего не изменит. Все равно заказы будут просрочены, а незавершенное производство будет космическим. Потому что в 99% случаев объемно-календарное планирование не работает. Оно работает только если вы производите серийную продукцию и ваш спрос заранее известен (генплан в СССР). Но и в этом случае все перестает работать, как только в один из дней вы не смогли выполнить план. А учитывая, что производство все больше ориентируется на клиента и переходит на схему «работа на заказ», объемно-календарное планирование можно смело выбрасывать и не тратить время.
Теория Ограничений однозначно отвечает на вопрос «что мы должны делать в данный момент». Вплоть до каждого участка. При этом если вы что-то не сделали, не надо ничего перепланировать. Теория Ограничений — это саморегулирующаяся система. Эти бесконечные ежедневные планерки-летучки просто не нужны станут.
Но это еще не самое важное. Слово «Ограничение» не просто так фигурирует в этой формулировке.
Все дело в том, что производительность вашего предприятия (именно предприятия, а не производства) равна производительности самого медленного места. Вы можете обзакупаться новых станков, но если это не станки для узкого места, то вы ничего не получите в итоге, кроме расходов на эти станки (и конечно же обслуживание). Поэтому и остановились переговоры с компанией, поставляющей станки.
Так вот. Планировать производство надо не только имея четкий список того, что ты должен сделать вплоть до каждого участка, но и учитывать загрузку самого узкого места (его, кстати, еще найти надо). Верней не просто учитывать, а вообще на это ориентироваться. То есть загрузка узкого места — это ключ. Это самое важное. Не будете учитывать загрузку узкого места, получите постоянный рост незавершенки и постоянную просрочку выполнения заказов.
Несколько лет мы все это хозяйство разрабатывали. Начали внедрять и тут — бац — поняли одну очень важную вещь. Когда срок производства короткий (2–3 дня), а количество номенклатуры сотни, и очень-очень много заказов, поток которых постоянно меняется, меняется их состав, то возникает серьезная проблема. Об этой проблеме ни слова ни в книгах маэстро Голдратта, ни в книгах не меньшего маэстро Шрагенхайма.
Проблема называется «На какую дату мне принять заказ». Клиент уже в процессе переговоров хочет, чтобы ему четко назвали дату, когда будет готово его изделие. Как менеджеру по продажам ее узнать? Нагрузка на производство постоянно меняется. Стандартные сроки не работают и постоянно плавают.
Да, маэстро придумал барабан-буфер-канат. Но только внутри производства. А, как я уже писал выше, предприятие — это не производство. Предприятие — это предприятие. Это еще и продавцы, которые постоянно борются с производством. Беда в том, что канат, о котором пишут эти два гения, простирается только на непосредственно производство. То есть когда заказ УЖЕ находится в производстве.
И мы решились на неслыханное. Мы усовершенствовали голдраттовский канат. Мы придумали канат, который «протянут» сквозь все предприятие, сквозь производство и отдел продаж. Канат, который позволяет продавцам работать синхронно с производством. Причем длина этого каната постоянно меняется, в зависимости от степени напряженности на производстве. На производстве снизилась напряженность — сокращаем длину каната и принимаем заказы на более короткие даты, увеличилась напряженность — слегка увеличиваем сроки.
Что-то подобное Голдратт писал в «стоге сена». Там речь идет о бульдозере, который разглаживает график производства. Но график производства — это уже случившиеся заказы и даты клиентам уже названы. И там Голдратт пишет, что в некоторых случаях, когда бульдозер не смог разровнять график, придется звонить клиенту и сообщать, что сроки отодвигаются. Так вот, мне кажется мы избавились от этой проблемы.
⟵ Что такое режим ожидания потребности |