Что такое Теория Ограничений и что нового в ней мы придумали

Теория Ограничений — это не просто какие-то мысли в слух, вода. Это абсолютно конкретные алгоритмы и методы управления производством, логистикой и проектами. Математические! Есть и не математические конечно, но в основном все предельно логично и ясно.

Если говорить о конкретном производстве, то Теория Ограничений позволяет ответить абсолютно точно на целый ряд вопросов. Это вопросы, которые беспокоят всех.

• Почему мы должны производить именно это изделие?
• Почему мы должны производить его именно сегодня?
• Почему именно столько?
• Что мы должны купить?
• Сколько мы должны купить?
• Что мы должны производить в первую очередь?
• Почему мы сейчас не должны это производить?
• и т.д.

Я уже тысячу раз наблюдал, как, например, работает отдел снабжения. Это синоним слова ХАОС. И дело тут вовсе не в том, что в отделе снабжения нет ERP-системы. Это никак не связано. Я видел такой хаос и с внедренными ERP-системами. Они никак этот хаос не отменяют.

Хаос отменяют МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. И только в том случае, если эти методы заложены в ERP-систему, вот тогда хаоса не будет. В противном случае будет тот же хаос, но только в ERP-системе. То есть если ты в любой момент точно знаешь, что ты должен купить и сколько, и знаешь почему, то все будет в порядке. Но беда в том, что закупщики этого не знают. Да, какими-то причудливыми способами они получают ведомость на закупку, где перечислено все, что они должны купить. Иногда в этом списке тысячи наименований. Даже если вы просто обзвоните соответствующих поставщиков в две трубки (не говоря уже об оформлении документов), у вас на это уйдет пара-тройка недель. Но при этом в этом списке всегда есть позиции, которые надо покупать прямо сейчас, а есть позиции которые сейчас вообще покупать не надо. Потому что рано.

Так вот Теория Ограничений дает абсолютно однозначный ответ на вопрос «в какой последовательности мне все это покупать».

Тоже самое и на производстве. Я уже много раз писал о том, что можно сколько угодно в MES-системах составлять объемно-календарный график производства. Это ничего не изменит. Все равно заказы будут просрочены, а незавершенное производство будет космическим. Потому что в 99% случаев объемно-календарное планирование не работает. Оно работает только если вы производите серийную продукцию и ваш спрос заранее известен (генплан в СССР). Но и в этом случае все перестает работать, как только в один из дней вы не смогли выполнить план. А учитывая, что производство все больше ориентируется на клиента и переходит на схему «работа на заказ», объемно-календарное планирование можно смело выбрасывать и не тратить время.

Теория Ограничений однозначно отвечает на вопрос «что мы должны делать в данный момент». Вплоть до каждого участка. При этом если вы что-то не сделали, не надо ничего перепланировать. Теория Ограничений — это саморегулирующаяся система. Эти бесконечные ежедневные планерки-летучки просто не нужны станут.

Но это еще не самое важное. Слово «Ограничение» не просто так фигурирует в этой формулировке.

Все дело в том, что производительность вашего предприятия (именно предприятия, а не производства) равна производительности самого медленного места. Вы можете обзакупаться новых станков, но если это не станки для самого узкого места, то вы ничего не получите в итоге, кроме расходов на эти станки (и конечно же обслуживание). Поэтому и остановились переговоры с компанией, поставляющей станки. Если я донесу эту истину до их клиентов, то плакали денежки за станки…

Так вот. Планировать производство надо не только имея четкий список того, что ты должен сделать вплоть до каждого участка, но и учитывать загрузку самого узкого места (его, кстати, еще найти надо). Верней не просто учитывать, а вообще на это ориентироваться. То есть загрузка узкого места — это ключ. Это самое важное. Не будете учитывать загрузку узкого места, получите постоянный рост незавершенки и постоянную просрочку выполнения заказов. Зуб даю!

Несколько лет мы все это хозяйство разрабатывали. Начали внедрять и тут — бац — поняли одну очень важную вещь. Когда срок производства короткий (2–3 дня), а количество номенклатуры сотни, и очень-очень много заказов, поток которых постоянно меняется, меняется их состав, то возникает серьезная проблема. Об этой проблеме ни слова ни в книгах маэстро Голдратта, ни в книгах не меньшего маэстро Шрагенхайма.

Проблема называется «На какую дату мне принять заказ». Клиент уже в процессе переговоров хочет, чтобы ему четко назвали дату, когда будет готово его изделие. Как менеджеру по продажам ее узнать? Нагрузка на производство постоянно меняется. Стандартные сроки не работают и постоянно плавают.

Да, маэстро придумал барабан-буфер-канат. Но только внутри производства. А, как я уже писал выше, предприятие — это не производство. Предприятие — это предприятие. Это еще и продавцы, которые постоянно борются с производством. Беда в том, что канат, о котором пишут эти два гения, простирается только на непосредственно производство. То есть когда заказ УЖЕ находится в производстве.

И мы решились на неслыханное. Мы усовершенствовали голдраттовский канат. Мы придумали канат, который «протянут» сквозь все предприятие, сквозь производство и отдел продаж. Канат, который позволяет продавцам работать синхронно с производством. Причем длина этого каната постоянно меняется, в зависимости от степени напряженности на производстве. На производстве снизилась напряженность — сокращаем длину каната и принимаем заказы на более короткие даты, увеличилась напряженность — слегка увеличиваем сроки.

Что-то подобное Голдратт писал в «стоге сена». Там речь идет о бульдозере, который разглаживает график производства. Но график производства — это уже случившиеся заказы и даты клиентам уже названы. И там Голдратт пишет, что в некоторых случаях, когда бульдозер не смог разровнять график, придется звонить клиенту и сообщать, что сроки отодвигаются. Так вот, мне кажется мы избавились от этой проблемы.