Хочу показать на конкретном примере, что значит «Подчинить все узкому месту». Любой заказ, который исполняет компания, всегда держит что-то одно. Представьте себе некое производимое изделие. Оно может быть очень сложным, состоять из сотен, а иногда из тысяч деталей и комплектующих. Но исполнение этого заказа всегда зависит от какого-то одного элемента. Какая-то одна несчастная шайба, которая лежит на входном контроле, мешает скорейшему завершению всего заказа. Или какой-нибудь фланец, который мы уже заказали поставщику, но этот счет лежит забытый в финансовом отделе.
Хочу рассказать, как мы концентрируем всю компанию на этом элементе. На самом деле мы придумали это недавно. Да, у нас в системе есть различные индикаторы, которые говорят о состоянии дел на различных участках компании. Если все индикаторы находятся в желтой зоне, то все спокойно. Но при запуске компании все индикаторы находятся в аду. И мы уже к этому начинаем привыкать. Ключевая позиция может находится сверху очереди входного контроля. И инженер ОТК знает, что это важная позиция и ей надо заниматься. Но что-то ему мешает. И он не может устранить причину, ему мешающую. Ему кажется, что его позиция самая важная. Но это не всегда так. Она действительно важная. Но возможно есть что-то важнее. Например тот болт, который мы заказали поставщику и он еще даже не приехал к нам. Но он важнее.
Поэтому мы придумали такую штуку, как ключевая позиция заказа.
И все остальное мы подчиняем именно ей. Решение проблемы с ключевой позицией позволит компании быстрее получить деньги (увеличить скорость генерации дохода). Внимание высшего руководства должно быть направлено только на ключевые позиции. Высший менеджмент может не заглядывать в индикаторы. Его задача контролировать положение дел только с ключевыми позициями и стараться сделать так, чтобы эта позиция перестала быть ключевой.
Вот смотрите, картинка. Это очередь производства.
Эта опора состоит из сотен всяких штуковин. Но есть что-то одно, что ее по настоящему держит. Это подшипник.
Задача высшего менеджмента — заострить внимание именно на нем. Все остальное не имеет значения.
Руководство предприятия должно смотреть только в этот подшипник и лично контролировать его. Когда мы внедрили эту штуку на заводе, я стал свидетелем такого диалога между генеральным и одним из менеджеров по закупкам:— Юля, ты не должна думать ни о чем, кроме этого компрессора. Каждое утро просыпаться и думать о нем. А я буду тебе каждый день звонить.
А вот другая картинка.
Это ключевая позиция другого заказа. Видно, что этот уголок заказан поставщику. Но не привезен. Задача высшего менеджмента обеспечить максимально быструю оплату и скорейшую доставку. На ключевых позиция нельзя экономить. Если заказ начинает покидать желтую зону, берите такси, берите наличные и бегом туда. Купите ее на 20% дороже, привезите ее экспресс-доставкой.
Это боль любого производства. Неумение управлять закупками по узкому месту. Этим и обусловлены космические запасы.
Кстати, на заводе мы сократили их уже на 20%. Это астрономическая сумма, равная годовому обороту небольшого производства. Но этого мало, хотим к концу года сократить их еще как минимум на столько же.
Ключевая позиция заказа — это тоже динамическая штука. Сегодня она одна, а завтра другая. Потому что со вчерашней вопрос решен. Как только вы остановитесь и поймете, что дальше вопрос с критической позицией уже решить не можете, то после этого уже можно скорректировать дату выполнения заказа. Система ее подскажет.
Успешность бизнеса в современных условиях зависит не столько от маржинальности, сколько от скорости генерации дохода. На рынке все меньше возможности дифференцирования. Большинство бизнесов производит то же самое, что и конкуренты. В этой связи важнейшим параметром становится скорость, с которой компания зарабатывает деньги и, конечно, сервис. Сервис — это не смс-оповещения, которыми сейчас все заморочены. Сервис — это своевременная поставка и максимальное удовлетворение спроса. Клиент пойдет туда, где ему поставят вовремя и туда, куда он обратится и ему гарантированно отгрузят то, что он хочет, а не туда, где его заспамят оповещалками-смсками, но заказ он вовремя не получит.
Не менее важный показатель — сколько компании нужно денег, чтобы делать бизнес. Как-то он правильно называется, не помню. И этот показатель тоже зависит от умения управлять по узкому месту. Основная нагрузка на оборотные средства — это поставщики, а не канцтовары. Умение управлять платежами поставщикам — вот ключевое мастерство в области управления финансами. О котором большинство финансовых директоров даже не догадывается.
⟵ Основы эффективного производства | Теория ограничений. Управление поставками и запасами ⟶