Как внедрить ERP на производстве

Пару недель назад ездил на один завод. Хотят внедрять ERP. Провел презентацию, все посмотрели. Руководство попросило подготовить сводный документ, в котором изложить, что необходимо, чтобы внедрить систему. Документ я сделал. Получился он весьма занимательным, жалко выбрасывать, вот решил поделиться со всеми.

Сначала немного о фундаменте

Итак, что же нужно, чтобы в компании была внедрена ERP система? Ну, во-первых в туалетах должно быть чисто. Состояние туалетов — это состояние компании в целом. Вы будете смеяться, но это так и есть. Если в туалетах грязно и нет туалетной бумаги, то вначале надо решить системные проблемы в компании, а потом уж и за ERP браться.

Перед внедрением системы (как и перед решением любой задачи) надо определиться с ходом решения. То есть с тем, как вы будете это делать. Нас в школе всегда так учил наш старый добрый учитель математики. Подход должен быть системным, а не хаотичным. Он всегда, когда мы говорили ему, как планируем решить задачу, задавал такой гениальный вопрос: «Ну и что это тебе даст?». Вы должны этот же вопрос задавать и себе.

Какие методики вы будете использовать для управления производством? Не знаете? Не задумывались об этом? Тогда вы внедрите систему и получите тот же хаос, что и сейчас, только в программе. Методика на производстве все-таки первична. Лучше иметь методику, но не иметь ПО, чем иметь ПО, но не иметь методику управления. Доказано еще японцами лет 60 назад. Нельзя выбирать ПО, в которое заложены явно неприемлемые методики (а заложены ли вообще хоть какие-то?). Если производство позаказное, а вам предлагают старое и недоброе «объемно-календарное планирование», то провозитесь пару-тройку лет и плюнете. И в итоге Excel вам в помощь.

Статус проекта

Одна из ключевых и самых частых ошибок. Почему-то считается, что внедрение ERP-системы — это проект IT отдела. В реальности же это не имеет к IT ровным счетом никакого отношения. НИ-КА-КО-ГО! Если за проект отвечает IT-директор или даже пафосный вице-президент по IT, все, проект провален. Ничего не будет. Ибо где IT, а где производство. Это проект руководства компании и у него должен быть соответствующий статус. И руководить этим проектом должно либо первое лицо компании, либо второе. То, которое может реально принимать решения по изменению процессов и эти изменения будут беспрекословно внедряться. Это и есть статус. Сложность этого проекта сравнима со строительством нового цеха и внимание к нему со стороны руководства должно быть соответствующим. Руководить проектом — не значит ежедневно ковыряться в настройках. Это значит контролировать ход событий и не давать проекту пробуксовывать. Обеспечивать ему необходимую административную поддержку. Необходимо создать рабочую группу проекта. В нее, как минимум, должны войти:

• руководитель проекта
• директор по производству
• директор по логистике (закупки)
• руководитель КТО

Но и раздувать группу сильно не надо, а то получите басню Крылова про лебедя, рака и щуку. Человека 4 вполне. На этапе подготовки к эксплуатации группа должна собираться (можно и удаленно разумеется собираться, по скайпу) раз в неделю на час и подводить итоги проделанной работы и намечать план на ближайшую неделю, не дальше. После старта промышленной эксплуатации частота сбора группы должна повысится до раза в день, а затем частота должна постепенно снижаться по мере снижения температуры обстановки.

Производство

На конструкторов технологов и логистов ложится основная нагрузка при внедрении. В реальности именно руководитель производства должен быть инициатором внедрения такой системы, так как именно он является результирующим звеном всего процесса на заводе. И вот тут самый тонкий момент. Если руководитель производства не заинтересован во внедрении, то ничего не выйдет. Как бы руководству этого не хотелось. Если у руководителя производства нет мотивации что-то кардинально менять, то он и не будет. Если от того, плохо работает производство или хорошо, у него лично ничего не меняется, то шансов почти нет. Его зарплата не меняется, его не увольняют. Вопрос: зачем тогда что-то делать? Все просто. Если производство работает в хаосе и он лично при этом никак не страдает и не чувствует опасности для себя, то такая ситуация даже лучше для него. Потому что он незаменим! Это главная проблема, которую сначала надо решить, а затем уже приступать к проекту. Либо его надо менять, либо брать ему зама с его полномочиями. Если брать зама, то тогда нынешний руководитель будет еще больше отравлять обстановку и всячески саботировать проект, потому что будет считать, что его подсиживают. Это настроение так или иначе будет расползаться по персоналу в курилках, в приватных беседах. Ну, не мне вам рассказывать, как это делается.

Конструктора

На них на этапе подготовки системы к эксплуатации ляжет очень высокая нагрузка и у них должны быть ресурсы. Как минимум один человек должен уделять весь рабочий день проекту. Потому что ему предстоит огромный объем работ по созданию и импорту деревьев изделий. Если их есть откуда импортировать, конечно.

Закупки

Они должны работать в единой связке с производством. На этапе подготовки к эксплуатации на логистов не должно быть высокой нагрузки. График закупок, разумеется, должен быть полностью синхронизирован с графиком производства и этот процесс необходимо проверить и отладить перед стартом. Главная задача закупщиков — проставление «нормальных» сроков поставки в номенклатуре. Не самая сложная задача.

Первичные данные

Руководство должно обеспечить их своевременное занесение в систему. Должны быть полностью исключены ситуации незаменимости сотрудников. Не должно быть такого, что человек уходит в отпуск, а его некому заменить и поэтому данные в систему никто не заносит. Это мгновенно развалит всю систему. Я видел такие ситуации, поэтому и пишу. На это нужно обратить внимание и избавить компанию от таких ситуаций.

Мотивация рабочих в цехах

Это может оказаться стеной, о которую все и разобьется. Я разговаривал с бывшим генеральным «ижмаша», он хлебнул этого в свое время. И прежде, чем браться за проект оздоровления производства (ну, а чего греха то таить, ERP-системы внедряют именно для этого. Другой разговор, как это все выходит…), необходимо этот вопрос тоже решить. Если рабочие получают премии от выработки своего участка, то это как гангрена будет уничтожать предприятие. Я не преувеличиваю. Такая мотивация ведет к:

• • росту незавершенного производства
  • увеличению сроков производства
  • снижению доступности оборотных средств

Давайте расскажу на простом примере. Допустим ваше производство состоит из трех участков. Не будем усложнять, это не суть. Первый участок нарезает трубу на кусочки. На «отрезать» уходит 10 секунд. Второй участок сверлит отверстия в отрезанной болванке. Количество отверстий меняется от заказа к заказу. На каждое отверстие минута. Отверстий от 4 до 8, допустим. Значит производительность второго участка в 36 раз ниже первого (ну, примерно). На третьем участке это хозяйство предположим шлифуется. И уходит на это 12 минут. Это значит, что производительность третьего участка в два раза ниже второго участка.

Это совершенно нормальная ситуация для большинства производств, когда производительность снижается по мере движения процесса к завершающей стадии. Если люди на участках замотивированы именно на выработку своих участков, то это значит, что они будут стараться по максимуму выработать. Оно и понятно. То есть первый участок будет стараться работать по максимуму. К чему это приведет? Ну, конечно же к росту кучи заготовок перед вторым участком, поскольку его производительность значительно ниже. Но это еще не самая страшная беда, поскольку перед вторым участком все заготовки одинаковые и не надо думать, какую именно обрабатывать в первую очередь, какую во вторую и т. д. Второй участок тоже будет работать по максимуму и это, в свою очередь, приведет к росту кучи уже перед третьим участком. Но тут то все заготовки уже разные (из-за кол-ва отверстий)!

А теперь внимание вопрос: как на третьем участке несчастному оператору понять какую именно заготовку надо обрабатывать? Он попросту не сможет сделать правильный выбор и поэтому будет обрабатывать первую попавшуюся. А нужная лежит где-то в середине. Заказ будет гарантировано просрочен. Потом будет звонить клиент, когда поставка уже просрочена, соберут комиссию во главе с начальником цеха и они пойдут искать нужную заготовку. Это я не фантазирую, я это видел своими глазами, причем неоднократно. Думаю, что так везде. И что делать? — спросите вы. Ну, во-первых менять систему мотивации. Она должна быть не от выработки участка, а от выработки завода (ну или для начала от участка). Чувствуете разницу?

Одно дело, когда ваши люди замотивированы на рост незавершенки (то есть на выработку), и совсем другое дело, когда они замотивированы на выпуск продукции. Ну и разумеется нагрузка на все участки должна соответствовать производительности самого узкого места.

Теперь ваша задача —  встать рядом с узким местом, изучить, что и как там делает оператор и постараться сделать так, чтобы он не тратил свое драгоценное время на всякую ерунду (поиск заготовки, комплектование, походы на склад и т.д.). Если вы сильно постараетесь, то без труда значительно увеличите его производительность. Я сам этим занимался 1,5 года на одном заводе и увеличил производительность в 2,5 раза. Время оператора третьего участка — это САМОЕ дорогое, что есть на вашем заводе. Самое плохое — это когда узкое место ожидает чего-то. Простой узкого места — чистые убытки вашего предприятия, которые восполнить уже не получится!

Если вкратце, то как-то так.