Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Зачем консультанты придумали MRP

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она — лучшее, что когда либо было в бритвенной промышленности. Так утверждает реклама. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл, и люди, несомненно, эту штуку купят, хотя на вопрос «зачем она вам», ответить смогут не всегда. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе с двумя сменными кассетами. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.


В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

В середине прошлого века некоторые автопромышленные предприятия США столкнулись с проблемой, связанной с управлением заводами. Сроки поставки и качество автомобилей начали страдать.


И черт его знает, как так получилось, но автобизнес почему-то не обратился к опыту своего же предшественника — великого и гениального Генри Форда. Почему они не обратились к идеям Тайити Оно, я тоже не понимаю.


Зато они обратились к консультантам. Или кем там был этот Орлиски, который и придумал MRP.

Некоторые называют даже его исследователем. А ведь Форд и Оно — это были практики, лучшие в мире практики. Вот у кого надо было учиться.

Однажды в журнале Furtune в статье «В поисках простаков» отмечалось: «В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консультационный бизнес. Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса».


Итак, консультанты придумали MRP. Затем к вопросу подключились маркетологи и, вслед за ними, похоже, пиарщики, чтобы «впарить» эту идею бизнесу. За приличные деньги, разумеется. Эта «святая троица» сделала свое дело — началось всеобщее помутнение мозгов в бизнесе, который, как зачарованный, начал платить космические деньги консультантам за внедрение новой системы менеджмента под названием MRP. Хотя, производителей можно понять. Когда у тебя бизнес катится вниз, ты хоть черту лысому будешь платить, чтобы его вытащить. Этим консультанты и воспользовались.


И потом с завидным постоянством стали появляться все новые и новые «бритвы». MRPII, MES, APS. Каждая следующая, разумеется, дороже предыдущей. А проблемы как были, так и остались, только теперь у автозаводов добавилась еще одна статья расходов — бесконечный консалтинг и гигантские затраты на поддержку дорогостоящего ПО. Ну, и головняка, разумеется, прибавилось. GM в 80-х годах потерял 15% (!!!) американского рынка. Oldsmobile вообще исчез с лица земли. Не помогло ребятам MRP.


Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP технологии в своем менеджменте. Зато эта компания никогда не забывала о том, что говорил Тайити Оно, и использовала опыт Генри Форда.


Если говорить о конкретной прикладной проблеме, которую призвана решить теория MRP, то вот она: есть конвейер, по нему идет автомобиль (слава богу, что консультанты не придумали альтернативу фордовскому конвейеру). Когда он подходит к месту, где к нему должны прикрутить бампер, оказывается, что бампера просто нет. И конвейер останавливается (ну, или движение заказа останавливается, если речь идет не конвейерной сборке). Ждем бампера. Сроки срываются. Если говорить по-простому, то вот эту проблему и должна была решить MRP.


Что же предложили консультанты. Они предложили все планировать заранее. Сначала маркетологи заранее планируют продажи, затем на основе этих планов планируется производство, на основе производственных планов составляется план закупок и на основе плана закупок составляется бюджет. Ну, это уже MRPII, но не суть. Короче говоря, вот так. И вот вы получаете такого монстра под названием «план всего, чего только можно», в основе которого стоят предположения маркетологов. Мой друг работает директором по логистике одной крупной торговой компании. Слово «маркетологи» на него действует, как красная тряпка на быка.


Я не знаю, кто это сказал, но, скорее всего, какой-то древний философ. А сказал он так: главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются. Гениальная, вечная фраза.


Так вот в основе MRP как раз и стоят планы. Они, как известно, никогда не сбываются. Это значит что монстр (безумный план) — это карточный замок на песке. Этот план безумно сложный. А сложные системы, спросите у математиков и физиков, ведут себя крайне непредсказуемо. Достаточно, чтобы в каком-то одном месте монстра что-то пошло не так, чтобы карточный домик сложился.


Все эти безумные планы строятся исключительно на домыслах ваших маркетологов. Они строятся на тех факторах, на которые вы можете повлиять, то есть на внутренних факторах компании. Но вся проблема в том, что на ваши планы больше всего действуют не внутренние факторы, а внешние, которые от вас вообще не зависят, и на которые вы не можете влиять.


Напомню всем 2008-й. Планов, построенных маркетологами, громадье. Предположу, что большинство этих планов уже в 2009-м году были засунуты в ж...у горе-маркетологам. Некоторым особо ретивым возможно даже плашмя.


Думаю, что суть нынешних планов компании BP сводится к тому, чтобы спасти свою задницу. А до «мексиканской истории», я думаю, они были многообещающими. Короче говоря, примеров хоть отбавляй. В 81-м году Роджер Смит возглавил GM и пообещал, что вскоре доведет долю своей компании в «большой тройке» до 70%. Планам сбыться было не суждено. Доля GM в большой тройке уже ниже 30%, хотя на момент прихода Смита она была 66%. В 2009-м GM стал банкротом. А в данный момент компания существует только потому, что в 2009-м американское правительство вытащило GM из дерьма за уши. За деньги налогоплательщиков, разумеется.


Итак, ваши продажи будут не такими, как вы планируете в MRP. Я думаю, я это доказал. Они могут быть больше ваших планов, они могут быть меньше, это не важно. Но они точно будут другими. Если кто-то считает, что это не так, то пусть попробует распланировать в деталях хотя бы одну свою неделю и сделать все так, как запланировал.


Билл Лонг, один из самых успешных ритейлеров США на вопрос о своих стратегических планах ответил: «Откуда мне знать, черт возьми! Для начала скажите мне, что будет с моими покупателями, конкурентами, поставщиками и капиталом!». Наш человек!


Если ваши продажи будут не такими, как вы планировали, значит и производство будет не таким. И закупки, значит, тоже будут не такими. Ну, и бюджет соответственно. А если ваш консультант посоветует вам не менять планов производства при изменении продаж, то можете покупать белые тапочки для своего предприятии. Скоро консультант сведет ваш бизнес в могилу.


Если уж вы ввязались в MRP, приготовьтесь в своем плотном графике уделять, на регулярной основе, время на мероприятие под названием «совещания по корректировке планов». Это не один раз нужно будет сделать. С этими корректировками вы теперь будете жить.


Как должно работать ваше производство и что оно должно производить, пока вы не скорректировали план, я не знаю. Может быть, MRP-консультанты подскажут?

Но бесконечные корректировки планов — это, конечно, не самая страшная проблема, которая ждет ваше предприятие, если вы хотите внедрить менеджмент по принципу MRP.

MRP снижает гибкость компании и ее конкурентоспособность. И сейчас я вам это докажу на простом примере.


Вы запланировали продажи, производство, закупки. И разместили у поставщиков заказы. По крайней мере, на полгода вперед, вы ведь далеко в MRP планируете. И тут к вам приезжает ваш самый главный дилер и говорит, что у вашего самого главного конкурента появилась новая фишка и дилер перейдет к нему, если вы не сделаете то же самое. Ваш главный конкурент усовершенствовал то, что раньше у вас с ним было одинаково. И теперь ваш конкурент лучше. «Это бизнес, старина — говорит вам ваш самый лучший дилер — я уйду к нему, иначе я потеряю клиентов». Но вы ничего не сможете сделать, потому что ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед и вы не сможете это изменить. Если вы попытаетесь отменить заказы, то ваши поставщики влепят вам такие штрафы, что мало не покажется. Ваша компания становится слишком неповоротливой.


MRP забирает ваши деньги и это я вам тоже сейчас докажу.

Как только вы начнете внедрять MRP менеджмент, вы, может быть, и не обратите сначала внимания, но это произойдет точно, можете быть уверены. Запасы на ваших складах начнут расти. Причина проста — вы будете производить не то, что нужно вашим клиентам, а то, что нужно вашей MRP системе. А клиенты никогда не купят то, что им не нужно. Единственный способ продать то, что не нужно — распродажа. Но это потеря денег, и не всегда работает. Вот и работают предприятия, внедряющие MRP по совету героев Простоквашина — чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное. Сначала делают ненужное, а потом устраивают распродажи.


Ваши маркетологи чего-то там напланировали. Но они, конечно же, не учли факторы, на которые не могут повлиять. Например, такие как выпуск компанией Apple айфона. Или, например, такие факторы, как экономический кризис и последующий за ним резкий спад спроса. Даже вот сейчас, когда я пишу эту статью, я уверен, что производители традиционных жестких дисков разделились на две категории. Те, кто уже думает о том, как и когда он начнет производить SSD диски, и те, кто об этом не думает, потому что считает что это глупость. И вот эти вторые рано или поздно напроизводят дисков, как запланировано, на год вперед, и эти диски останутся лежать на складах мертвым грузом, потому что рано или поздно их ждет судьба дискет. Так происходило с пленкой и пленочными фотоаппаратами в компании Kodak. Так произошло с компанией Palaroid. Эти компании просто не сумели среагировать на рыночные тенденции в силу своей неповоротливости. А еще, видимо, потому, что слишком много слушали своих маркетологов, а не рынок.


Внедрение MRP технологии, так или иначе, но приведет к росту запасов готовой продукции и незавершенного производства. Я думаю людям из реального производства, не надо объяснять, что это может означать для бизнеса. Это обстоятельство может стать могилой для компании. Потому что чем больше у вас запасов, тем меньше у вас живых оборотных средств.


А потом вы пойдете в банк для получения кредита на пополнение оборотных средств. Хотя все ваши оборотные средства распрекрасно лежат на вашем же собственном складе. Их можно взять там, а не в банке.


В результате телодвижений «святой троицы» бизнес получил не просто проблему в виде монстра-плана, но и необходимость этим монстром управлять. Объем данных стал настолько огромен и сложен, что для его обработки понадобились невероятно сложные программные продукты. Их производители даже называют свои продукты «тяжелыми» и очень этим обстоятельством гордятся. Для внедрения и эксплуатации этих программных монстров нужен целый штат сотрудников, содержание которого тоже, само собой, ложится на клиента. Кстати, вы не задумывались, а для кого эти программные продукты тяжелые?


Так как же решать все эти производственные проблемы?

А очень просто. Также как их решали сто лет назад на заводах Генри Форда, также как это предлагал делать почти сто лет назад Тайити Оно. Так, как предлагает сегодня лучшая и самая эффективная система менеджмента - Теория Ограничений Голдратта.


Разберем проблему с бамперами. Остальные аналогично решаются. Я намеренно предложу решение этой проблемы буквально на пальцах, без какой-либо серьезной автоматизации, без решений Голдратта, которые ее решают на порядок лучше. Хотя, конечно, на дворе 21-й век и многие вещи можно и нужно автоматизировать.


Итак, за бамперы у вас на конвейере отвечает Вася (я все же надеюсь, что у нас в стране будут когда-нибудь производить приличные автомобили на конвейере будет стоять Васька). Рядом с ним должны стоять два ящика, в каждом из которых должны лежать те самые бамперы. В ящиках должно быть одинаковое количество бамперов. Вася должен строго бамперы брать сначала из одного ящика и только когда они закончатся, брать из другого. Сколько должно быть бамперов в каждом ящике — это не суть. Ниже я поясню, как найти оптимальное количество бамперов в каждом ящике. На каждом ящике должна быть простая бирка, на которой нанесен номер, который означает артикул этого бампера. Бирки должны быть двух разных цветов. Синие — это изделия, которые вы закупаете у поставщиков, красные — это те, которые вы делаете сами. Один раз в день ваш конвейер обходит обходчик и собирает бирки с пустых канбан-ячеек. Лучше, чтобы он это делал на каре, забирая пустые ящики вместе с бирками. Васин ящик — это канбан-ячейка. Банка с болтами, в которой лежат болты, которыми на другом месте конвейера что-то прикручивают — это тоже канбан-ячейка. Синие бирки обходчик относит в отдел закупок, а красные он относит в то место, где вы делаете эти штуковины. И те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку. Не раньше и не позже.


Когда обходчик у Васи забрал ящик, Вася берет бамперы из второго ящика, а в это время ваши логистики заказывают бамперы у поставщика, потому что они получили синюю бирку. Верней, на первом этапе, пока вы не перестроили свое производство, обходчик будет эту бирку относить на склад, где хранятся безумные запасы этих бамперов, и оттуда их будут отгружать Васе. Но это плохая схема и ее надо переделывать.


Вы звоните поставщику бамперов. Это Петрович, один из лучших ваших поставщиков. Раньше вы закупали у него бамперы один раз в три месяца. То есть сначала эти бамперы копились у него на складе, а потом у вас. А теперь я вам предлагаю потолковать с Петровичем насчет поставок по схеме «раз в неделю». И пусть Петрович не переживает, потому что вы будете выбирать у него тот же самый объем, просто чаще. Думаю, что Петрович вас расцелует от счастья, если вы объясните ему преимущества такой схемы. Ведь перед тем, как отправить вам партию бамперов раз в три месяца, они у него копятся на складе, он «замораживает» свои оборотные средства в этих бамперах и получает от вас живые деньги только один раз в три месяца. Наверняка он испытывает проблемы с оборотными средствами. И такая схема его избавит от этой проблемы. Так вот размер Васиного ящика должен быть равен вот этой самой недельной поставке. И не надо бамперы копить на складе. Поставщик привез бамперы, сразу их к Васе в ящик. Как только вы с Петровичем наладите схему «раз в неделю», сразу же переходите к налаживанию схемы «раз в три дня» с одновременным уменьшением размера поставки в два раза. Как следствие в два раза уменьшится количество бамперов у Васи в ящике, а это значит, уменьшится размер вашего незавершенного производства. А значит, вам потребуется существенно меньше оборотных средств и вы высвободите живые деньги для компании.


Если ко всему этому добавить немного автоматизации (например, rfid метки, приличный автоматизированный складской учет, работу с поставщиками, клиентами, нормальную аналитическую систему и т.д.), то вы получите производство, работающее как часы.

Что и требовалось доказать.


MRP — это очень сложное решение. И уже поэтому оно неработоспособно.

Попросите вашего консультанта объяснить вам на пальцах, как конкретно работает MRP. Вот так, чтобы просто и на пальцах. Девять из десяти консультантов не смогут этого сделать. Этот вопрос введет их в замешательство. Внедряя любое решение в многопользовательскую среду, вы должны понимать, что работать будет только самое простое решение. Чем сложнее решение, тем меньше шансов, что оно заработает. Потому что в него вовлечено много людей. Путаница неизбежна. И только самые простые решения работают всегда и надежно.


Большинство консультантов сами не знают, как работает теория MRP. А теперь представьте себе, как вы будете это объяснять своим сотрудникам, которые тоже должны понимать, как там и чего работает. Если сотрудники не понимают, как работает технология, то путаница и двоякое толкование ситуаций я вам гарантирую. Чем это грозит, я думаю, объяснять не надо.


P.S. На входе в компанию, в подсобке должна быть еще одна канбан-ячейка. Это будет ведро. В нем будет метла. Этой метлой вы будете гнать очередных консультантов, которые предложат вам внедрение MRP-системы.


P.P.S. Еще в середине 80-х западный бизнес осознал, что MRP не ведет к увеличению эффективности предприятия. И уже тогда в середине 80-х Элия Голдратт разработал Теорию Ограничений (TOC, Theory of Constraints), которая основывается на простых и потому работающих принципах (внедрением которых мы и занимаемся). Эти методы сегодня с успехом применяются ведущими производителями по всему миру. Такими как Boeing, ABB, Hitachi, Philips, AT&T и другими лидерами.

Попов Александр
Другие статьи автора