Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Как мы шли к теории ограничений Голдратта

Я всегда считал, что ERP-система — это не просто некое ПО для автоматизации документооборота. Это должна быть именно система. В том числе и система менеджмента, которая должна приносить компании, ее внедрившей, совершенно конкретные экономические выгоды. То есть в нее должны быть заложены определенные принципы работы предприятия, некий менеджмент. Что делать, когда делать и как делать.

Такие принципы должны быть заложены во всех местах ERP-системы. Это идеал. То есть то, к чему надо стремиться. И, разумеется, мы постоянно над этим работаем.

В 2004 году я был уверен, что в области управления производством надо реализовывать принципы MRP. Однако в те отдаленные времена я видимо не обладал достаточным логическим мышлением, чтобы задать самому себе простой вопрос «как и за счет чего принципы MRP принесут предприятию экономические выгоды?».

В 2006 году мы приступили к реализации принципов MRP. В 2008 году, после неоднократных попыток это внедрить, мы поняли, что MRP попросту не работает. В 2010 году я написал статью про то, что MRP не работает. Реакция была разной, но статья была очень обсуждаема в нескольких местах (жж, хабр, sql.ru и т.д.). Значит, я затронул реальную проблему. Причем негатив шел только от тех самых консультантов, которые зарабатывают на нескончаемом внедрении MRP.

Что значит «не работает».


У меня есть друг (был клиентом, стал другом). Серьезный логистик. Когда-то он был директором по логистике достаточно крупной компании. У них был в автопарке ЗИЛок. Этот ЗИЛок «пожирал» около 100 литров на 100 км и постоянно ломался. Так вот, по моему мнению, этот ЗИЛок не работал. То есть уровень его эффективности говорит о том, что его проще не использовать, чем использовать. MRP аналогично. Ее использование не ведет к повышению уровня эффективности производства. Обычный здравый смысл работает значительно эффективнее.

С 2008 года по 2010 год у меня был некий вакуум. Я просто не знал, что делать с производством, какое решение туда закладывать, как оно должно работать. Да, понятно, с точки зрения всяких движений материалов и готовых изделий проблем не было, потому что тут все ясно. С расчетом себестоимости тоже. Но это еще не менеджмент. Менеджмент — это когда система говорит ЧТО делать и КОГДА делать. Потому что это и есть главные проблемы любого производства.

Я просто был уверен, что должна быть система менеджмента, которая отражает здравый смысл. Здравый смысл — это когда ты правильно и эффективно работаешь и опираешься на реальные потребности твоих клиентов, а не на какие-то мифические планы. Промышленность существует столетиями, наука существует еще дольше. Неужели нет простой и работающей системы менеджмента?

Я начал искать, читать книги. Прочитал про опыт Toyota. Близко, уже близко. В 2010 году я прочитал «Цель1» Голдратта. Это знаете, как вот решаешь какую-то проблему и никак не можешь ее решить, а потом случайно, сделав что-то, тебя БАЦ и осеняет. Эврика!

Так было и здесь. Я понял, что Теория Ограничений — это и есть воплощение здравого смысла. Я всегда считал, что здравый смысл — это лучшая система менеджмента. Верней я это чувствовал. Но как здравый смысл «уложить» в производственные задания? Вроде Голдратт ответил на этот вопрос. Но...недостаточно, чтобы положить это в математику и в ПО. Но мы начали кое что реализовывать.

Реализовали некоторые вещи, такие как раскрутка дерева изделия, последовательность выполнения заданий и еще кое что. Но главную проблему мы решить не смогли. То есть мы ответили на вопрос «что делать», но не смогли найти ответ на вопрос «когда делать». Когда и какое задание начинать делать?

Верней у нас все получалось, как у Голдратта, но только если ты производишь одно единственное изделие. Но так, как известно, не бывает. Если у тебя в производстве одновременно находится хотя бы десяток изделий, последовательность выполнения заданий перемешивается и становится не такой очевидной, как если ты делаешь одно изделие.

Представьте себе список из сотен заданий по совершенно разным контрактам и разным конечным изделиям. Все в куче. Да, понятно, что нужно вот это задание выполнять только после вот этого.

Но этого не достаточно. Осталось непонятным когда его выполнять. Если ты выполнишь это задание слишком рано, ты получишь незавершенное производство и увеличенные запасы. Что очень плохо. Весь мир стремится снизить запасы по понятным причинам. Если ты выполнишь его слишком поздно, ты получишь увеличенные сроки производства со всеми вытекающими. А у тебя в договоре зафиксирована дата, к которой все должно быть готово. Сами знаете, что бывает, когда не успеваешь.

Голдратт на эти вопросы отвечает в книге, но не настолько, чтобы это можно было реализовать в виде математической модели. Я перечитывал его книги еще раз. Но как решить эту проблему — осталось загадкой.

И тут весной 2012 года на нас выходит компания Унискан. Это компания — идеолог Новосибирского Технопарка. Весь менеджмент компании построен на базе Теории Ограничений. Весь. К ним регулярно приезжает сподвижник самого Голдратта. Причем когда я к ним приезжал первый раз, он был там, и я сидел с ним за одним столом, на зная, правда, кто это такой. И попивал из кружки (да-да, из кружки, у них нет комплексов) вино, любезно мне налитое генеральным Унискана.

И вот эти ребята-то нам и ответили на тот самый, главный вопрос — как выстроить последовательность производственных заданий (которых может быть несколько десятков и даже сотен только в рамках одного изделия), когда ты выполняешь одновременно много изделий.

То же самое и с закупками, то есть с выстраиванием приоритетов с точки зрения того, ЧТО покупать сейчас, а что еще может подождать. Это же главный вопрос для всех компаний. Неумение распоряжаться оборотными средствами приводит к тому, что люди обращаются к заемным. А оказывается вполне может и своих хватить.

Свой взгляд (впрочем, он не совсем мой, это скорее просто обобщение) на идеологию управления закупками я три года назад изложил с этой статье. Но это идеология, а не математика. А теперь эти вещи будут реализованы в виде конкретных статусов, приоритетов в заказах поставщикам. То есть в конкретике.

Голдратт — гений менеджмента. Он придумал гениальные, простые, железобетонные инструменты для управления производством, логистикой, финансами. Когда ты понимаешь, что и как он разработал, ты думаешь: «Господи, ну почему раньше никто не додумался, ведь это так просто». А в том то и дело, что гениальные вещи — всегда простые, но додумываются до них единицы. Сам он, скромняга, не считает себя гением, он считает, что у него просто хорошо развито логическое мышление. Одно слово - физик.


Он избавился от главной раковой опухоли любого производства — классического планирования производства на базе прогнозов продаж. И, разумеется, он не просто отменил планирование. Он сказал, КАК надо работать, не прибегая к необходимости планировать.

Голдратт — физик. И конечно как блестящий физик он начал с сути. Зачем придумано планирование производства? Все просто: люди пробовали работать без планирования, от заказов клиентов, но ничего не получалось, сроки сильно растягивались или вообще наглухо срывались. И тогда они решили, что заранее будут продумывать, ЧТО производить, чтобы, когда пришел клиент, оно уже лежало готовое на складе. И тут повылезали последствия — незавершенка, рост складских запасов, бесконечные пересмотры планов и последующая чехарда на производстве. И что самое главное — не увеличивается процент удовлетворения заказов в срок.


И он решил именно эту проблему, то есть придумал, как построить управление производством так, чтобы сроки производства были короткими. Для этого нужно всегда производить только то, что нужно именно сейчас и придумал систему, которая позволяет понимать, ЧТО НУЖНО ПРОИЗВОДИТЬ ИМЕННО СЕЙЧАС.


Разумеется, определенный буфер запаса на складе тоже можно и нужно держать. Не будете же вы бегать в магазин за каждым болтиком, когда он нужен. Но вот вопрос: СКОЛЬКО конкретно держать в штуках? А старина Голдратт и на этот вопрос ответил. Я ж говорю — гений.


Короче говоря, осенью 2012 выкатим это все хозяйство в виде готовых решений в нашей системе.