Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Как увеличить продажи (производство) и прибыль


Собственно способов, как увеличить прибыль, всего два: снизить расходы или увеличить выручку, то есть продажи. Однако, первый вариант скорее тупиковый.

Снижение затрат — это ловушка, а не способ увеличить прибыль. Если, конечно, речь не идет о совсем уж расточительстве вроде элитных фитнес клубов для кладовщиков. Что вы получите в перспективе, если сократите расходы на рекламу и маркетинг, например?


Увеличение продаж — единственно верный способ, как увеличить прибыль предприятия.

Если компания занимается оказанием услуг, то способы одни, если производством, то другие.

Поговорим о производстве.

Если вы производите что-то уникальное (я имею ввиду действительно уникальное), что никто больше не производит, то вам, конечно, заметно проще решать эти вопросы. Но много ли сейчас таких предприятий?

Даже Apple уже не уникален. Так что речь пойдет об обычных производителях, которые работают в режиме жесткой конкуренции, коих большинство.

Таким образом, остается две причины, мешающих росту прибыли:

  • компания не может произвести больше, чем производит. Необходимо увеличить выработку.

  • компания может произвести больше, но не может продать, так как не позволяет цена. Необходимо как-то снизить цену.

И тот и другой вопрос решается. Предлагаю разобраться, как именно.


Если ваша главная проблема — это увеличение выработки, то ваша задача решается проще. Рынок готов поглотить больше ваших изделий, но вы не можете их произвести. Читайте дальше и найдете ответ на свой вопрос.


Рассмотрим ситуацию, когда ключевым фактором увеличения продаж является цена. Чем ниже цена, тем выше продажи. Разумеется, есть и другие факторы увеличения продаж, но при прочих равных именно цена определяет все. Вы можете нанять кучу продавцов, которые будут дорого продавать ваш товар. Заманчиво, но работать не будет. Это в середине 90-х работало, а теперь интернет есть и ваши цены легко проверят. Да и продавцы хорошие дорого стоят.

Но как снизить цену? Как выясняется, это сделать можно. Причем с большой пользой для прибыли. Давайте посмотрим на простом примере. Причем, чем сложнее случай, тем больше возможностей для снижения цены.

Итак, у вас есть товар, который вы продаете за 10 000  рублей. Его себестоимость 7 000 рублей. Заметьте, я пока не спрашиваю, как вы считаете эту себестоимость и что вы в нее включаете. Ежемесячно вы выпускаете 1 000 единиц этого товара и больше производить не можете, потому что так утверждает ваш директор по производству.

Соответственно ваша валовая прибыль ежемесячно составляет 3 000 000 рублей.

Допустим, что вы знаете, что если вы снизите цену до 9 000 рублей, то ваши продажи смогут вырасти в 2 раза. В этом случае валовая прибыль составит 4 000 000 рублей. Но вы считаете, что не можете этого сделать, потому что в состоянии производить только 1 000 штук. Ведь ваш директор по производству говорит, что все и так работают на пределе и увеличить выпуск даже на 10% возможности нет.

Если ваше производство состоит из одного единственного станка, то я с вами соглашусь. Ну, или почти соглашусь. А вот если у вас классическое производство, где есть цепочка производственных участков, то совсем не соглашусь.

Давайте проведем простой замер. Возьмите любое свое изделие и его конструкторскую документацию. Если ее нет, то просто ручку и лист бумаги. Нарисуйте на этом листе все дерево вашего изделия. Полное дерево, которое отражало бы все этапы его производства и все технологические операции. От комплектующих и материалов к узлам и далее к годовому изделию. У каждого узла (фактически узел — это результат технологической операции) поставьте его конструкторскую трудоемкость. Если узел является результатом сверления дырки, то укажите время, которое необходимо для сверления этой дырки. Если это покраска, то укажите, сколько времени на нее уходит. Верней сколько времени на нее должно уходить согласно нормам. Не уходит, а должно уходить. Это очень важное замечание, самое важное. Сейчас нам пока нужны именно нормативы.





Нарисовали? Прекрасно. А теперь посчитайте критический путь технологической цепочки. То есть отбрасываем все комплектующие (они должны быть на складе и изделие не должно их ожидать, за редким исключением) и суммируем самую длинную цепочку (критический путь). Вот мы с вами получили технологическую скорость производства.

На рисунке критический путь — это левая ветвь изделия. И равен он 80 минутам (20+15+10+5+30).

А теперь давайте сравним конструкторскую скорость с реальной. Вы ведь знаете, за сколько времени вы обычно производите это изделие, правда? Только давайте не идеализировать ситуацию и говорить о реальных цифрах, а не о желаемых. Я не клиент и не инвестор, и мне можно сказать честно. Разделите одну цифру на другую. Теперь мы с вами получили коэффициент потерь. Если он менее десяти, то у вас прекрасное производство, и в таком случае увеличить продажи будет гораздо сложнее. Если коэффициент выше пятидесяти, то резервы для снижения цен есть и их много. Причем, чем выше коэффициент, тем больше у вас резервов. Если ваш коэффициент более 50 вы сможете выпускать в два раза больше продукции. Причем ваши складские запасы не вырастут, можете не беспокоиться. Они, скорее всего, упадут, причем заметно.

Вы скажете — это на твоем простом примере так получается, а у нас производство сложное, много участков и технологических операций. В том то и фикус, что чем сложнее изделие, тем больше резервов для сокращения технологического цикла (увеличения скорости производства), а, значит, и для снижения цены.

И дело тут совсем не в том, что ваши работники медленно выполняют операции и над ними надо стоять с секундомером и дубинкой. Нет, скорее всего, они выполняют операции так, как нужно. Я уже сталкивался с этим. Ко мне пришел человек и сказал, что стоял с секундомером. Все выполняют операции с той скоростью, которая заложена конструкторами. Но итоговая скорость производства чрезвычайно низкая. И даже половина заказов не выполняется в срок.

Умные дядьки не просто так получают Нобелевские премии. Надо просто уметь использовать их достижения. А они заключаются в следующем:

  • Чем выше неопределенность, тем ниже скорость. Это доказано сначала математиками, а потом практиками на производствах. Это все равно, что ехать на автомобиле в пункт назначения, не зная дороги. В каком случае вы доберетесь быстрее, когда знаете, как ехать или когда не знаете?


    Когда перед участком находится гора заготовок, рабочий никогда не сделает правильный выбор и будет обрабатывать совсем не ту деталь, которую нужно обрабатывать в данный момент. А как определить, какую надо обрабатывать? — спросите вы. Согласен, непросто. Но способы есть, причем совсем конкретные, которые позволяют это определить с математической точностью.


    Более того, на участке и не должно быть много заготовок (за исключением одного участка), ожидающих обработки. Тогда и уровень неопределенности будет значительно ниже. Сама методика диспетчеризации и прохождения заказов через производство должна исключать нахождение на участке большого количества заготовок. Если ее не знать или не применять, то скорость производства будет постоянно падать.


  • Скорость потока автомобилей в пробке резко снижается, все мы это наблюдаем постоянно. Это происходит из-за перепада скорости. В том месте, где скорость потока падает, возникает пробка, и итоговая скорость всего потока иногда падает почти до нуля. Ровно то же самое происходит и на производстве.


    Скорость потока производства должна быть постоянной. Недаром Генри Форд, применивший (он его, кстати, не изобретал) конвейер, считается гением производства. Конвейер обеспечивает постоянство скорости. Но его установка возможна только при постоянном спросе. В позаказном производстве это невозможно и тут для постоянства скорости используются другие инструменты диспетчеризации.


  • Управление запасами. От качества управления запасами скорость производства (а значит и прибыль компании) зависит напрямую. Если хотя бы одной комплектующей на момент старта производства нет на складе, то итоговое время производства изделия вырастет в несколько раз. Потому что «технологическая» скорость закупок в десятки раз дольше скорости производства.


    Да и наличие всех остальных комплектующих в такой ситуации — бессмысленно. То есть оборотные средства на их покупку потрачены зря. Кроме того, если, например, держать на складе в нужном количестве (его еще определить надо) нижний узел левой ветви, то критический путь сократится почти вдвое.



Применение этих методов способно увеличить скорость выпуска продукции в разы, что я уже и наблюдал неоднократно. Ну, а как скорость производства влияет на продажи, вы уже знаете.