Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Немного о бережливом производстве

Бережливое производство (lean production) — это философия ведения бизнеса, менеджмента. А ни в коем случае не программный продукт, как многим кажется. Вот сейчас куплю волшебную программу-таблетку, которая умеет сама все делать и все само собой наладится. Так думают многие. В реальности все гораздо проще. Это вам обойдется бесплатно. Конечно, без программного продукта не обойтись, но, не потому что это продукт, который все сам умеет, а потому что программный продукт как система управления предприятием сейчас должен быть в любой компании, если она хочет быть современной, прозрачной и управляемой.

Для тех, кто внимательно изучил суть бережливых технологий, я уверен, становится понятно - в них будущее менеджмента. Теория бережливого производства переворачивает привычные принципы ведения бизнеса. Я бы не писал эту статью, если не попробовал это в своей компании, а также у некоторых из своих клиентов. Результаты, с точки зрения эффективности бизнеса, поразили. Мы сократили у клиента запасы на складе в два раза, при этом увеличился ассортимент и процент удовлетворения спроса. Как именно это мы сделали, можно почитать здесь.

Термин «бережливый офис» и «бережливая компания» это уже производные от основного термина. Когда стало понятно, что если у вас на производстве все замечательно, а в офисе черт ногу сломит, то общая эффективность предприятия все равно невысока. Поэтому применение этих технологий производства имеет смысл, когда вся компания работает по единым стандартам и принципам.

Умные японцы

Технологию бережливого производства изобрели в Японии, а если точнее в компании Toyota. Вот есть маленькая Япония, 70% территории которой еще и не пригодны для проживания и ведения какой бы то ни было деятельности. После второй мировой войны нужно было восстанавливать экономику, а точнее сказать, строить экономику заново. У кого учится? Правильно, у США. Поехал Тайити Оно (Toyota) в штаты и понял, что для того, чтобы строить экономику предприятия на базе традиционной теории менеджмента, нужны огромные ресурсы и площади. Ни того, ни другого, как вы понимаете, не было. И он понял, что нужно сделать так, чтобы достичь высокой эффективности бизнеса с гораздо меньшим количеством ресурсов и площадей. Прошло уже несколько десятилетий и теперь технологии бережливого производства применяют все больше и больше компаний.

Я бы разделил внедрение системы бережливого производства на два направления. Это чистка мусора из бизнеса и настройка потоков. Сама по себе технология такого разделения не предполагает, но, на мой взгляд, разделив на два направления, изучение станет понятней. Давайте сначала о мусоре, а потом о потоках.

На сайте одной очень известной дизайнерской компании встретил лозунг, главный лозунг компании. Звучит он так: «Без х...йни». Только там открытым текстом. Вот эта фраза лучше всего подходит для понимания сути. Кстати, главный лозуг «бережливого производства» звучит так: «без муда», с ударением на букву у. Очень похоже. Муда — это и есть мусор, по-японски. В английском языке применяют термин lean, т.е. худой. Ничего лишнего, то есть. В общем, не суть важно, как это хозяйство назвать, главное избавляться. Планомерно и тщательно.

Эта теория предполагает, что приложение сил и времени сотрудников к продукции обосновано только тогда, когда в результате этого приложения усилий ценность продукта повышается. Все остальное приложение сил и времени сотрудников — мусор, от которого нужно избавляться. Конечно, это не всегда возможно, потому что некоторые процессы не несут для клиента прямой ценности, но нужны с точки зрения технологических процессов. Например, всякие тестирования готовой продукции, проверки и проч.

Избавляться от мусора везде — в бизнес-процессах, в сознании сотрудников, в управлении бизнесом.

Но это не означает, что нужно на станке, который штампует крыло автомобиля, штамповать сразу два крыла за один раз, как, видимо, принято на отечественных заводах. Потому что в этом случае теряется ценность продукта. Качество снижается, а значит и ценность для потребителя.

Многие во главу угла ставят само производство. Как там оно будет в офисе, в логистике, финансах — на важно, главное на производстве. Ключевая ошибка. Ничего не выйдет. Бережливым, в таком случае, должно быть все предприятие, а не одно из его подразделений. Если на производстве все хорошо, а в остальном — черт ногу свернет, то ваше производство просто утонет в этом болоте.

Вот ситуация. У вас цех, который что-то производит. Затем это «что-то» увозят на склад, который находится в другом здании (и ехать до него 150 метров), а на следующий день привозят в соседний цех (до которого 20 метров), для того, чтобы с этим полуфабрикатом что-то делать дальше. Вот вам пример НЕбережливой организации производства, а точнее традиционного. Ведь так везде оно и работает.

Я бы сравнил традиционный подход к менеджменту с водохранилищем. Вот есть ваша компания. В нее входят потоки товаров (комплектующих, сырья, не важно) и также из нее выходят потоки товаров. Традиционный подход к менеджменту предполагает, что ваша компания — это водохранилище, куда эти потоки входят и из которого они выходят. А водохранилище — это просто ваши склады. Представьте себе ситуацию — увеличьте размер вашего склада в два раза. Увеличится от этого ваш объем продаж? Нет. А теперь увеличьте в два раза объемы закупаемого товара. Увеличится объем продаж? Нет, а вот склад начнет пухнуть. Вот это обстоятельство и заставило призадуматься Тайити Оно. Эффективность работы компании не зависит от размера складов! Вывод прост — нужно наоборот сокращать размеры складов. Потому что склад — это чистый убыток. Товар, который лежит на складе — это замороженные (а возможно и потерянные) деньги.

Бизнес должен быть похож на реку, а не на болото. Вот главное. Потому что уничтожение болота — это клондайк для снижения себестоимости бизнеса. Вот как у нас принято снижать себестоимость? Правильно — утаптывать поставщиков по цене, сокращать зарплату, сотрудников. Ну и насколько вы утопчите поставщиков? На 1-2%. Неплохо, конечно, но ситуации сильно не изменит. Увольнение сотрудников вообще может привести к нарушению бизнес-процессов. Сокращение зарплат к снижению лояльности и текучке. А попробуйте представить, что у вас на складе вдруг стало в два раза меньше товаров при сохранении объема продаж. Вы получите в два раза больше оборотных средств и сможете снизить размер склада. Вот где экономия!

А теперь возьмем вашего среднего сотрудника. У него 8-ми часовой рабочий день. При этом позитивно он работает часа 2 максимум. Все остальное время пьет чай (святое), заполняет дурацкие заявки, отправляет чего-то там по факсу, дозванивается до кого-то по полчаса, чтобы выяснить простой вопрос и еще делает что-то, что он сам считает нужным. Если вы избавите сотрудника от глупостей и вложите деньги в автоматизацию его деятельности, то вы получите уже не два, а, например, четыре часа позитивной деятельности. Вот тогда вы сможете сократить штат, за счет людей, которые выполняли никому не нужную работу. Или, по крайней мере, не набирать новых людей.

Простой пример из жизни. У меня есть клиент. У него есть там какая-то девочка в бухгалтерии, которая занимается тем, что перебивает платежи в программу из клиент-банка. Я ему говорю — давай сделаем это автоматом, это будет и быстрее, ошибок не будет, и дешевле (программе зарплату платить не нужно). Год он сопротивлялся, потому что все привыкли и ничего менять не хотят. Но я таки уговорил его. Девочка стала не нужна. Ее отправили на другой участок, куда собирались брать человека. Вот так можно избавляться от мусора в процессах.

Другой случай. Внедряли мы как-то нашу систему управления предприятием. Клиент очень требовал, чтобы мы разработали ему функционал, при котором менеджер по продажам сначала заполняет карточку юридического лица, затем ее проверяет бухгалтер, ставит «галочку» и только тогда менеджер может выписывать этому клиенту счета. Я спрашиваю — зачем? Ответ — мы так привыкли, потому что менеджер может не заполнить некоторые поля. Ну бред же. Вот такие вещи просто уничтожаются, если вы используете программный продукт, который просто эти вещи автоматизирует. Это же целый бизнес-процесс, на проверку этого юридического лица уйдет целый день, потому что бухгалтер и другими вещами занят. Менеджер должен ему звонить, дергать, клиент тоже нервничает. Это вопиющий случай Небережливой организации труда. Или вот формирование текста договора (и других документов). Это же классика просто. Когда менеджер при помощи word заполняет договор, двадцать раз ошибается и все эти двадцать раз ошибку находит клиент. В итоге, процесс заполнения договора становится просто золотым по стоимости. Это нормальные бизнес-процессы? Да это одна сплошная «муда».

Избавлять компанию от мусора в бизнес-процессах должен руководитель, потому что сотрудникам, как правило, это до одного известного места.

Многим сотрудникам даже интереснее получать зарплату не за позитивную деятельность, где надо думать, а за то, чтобы где-то ставить «галочку» и чтобы от него все зависели, звонили ему и он чувствовал свою важность. Или за то, чтобы с важным видом опускать бумагу в шредер.

Бережливость — это не программа, а суть менеджмент, т.е. менталитет сотрудников компании. В первую очередь менталитет ее руководства. Именно руководители должны избавлять бизнес процессы от мусора. Ну если не сами, то, по крайней мере, с помощью людей, умеющих это делать.

IT-администратор, который находится в вашей компании полный рабочий день (и получающий за это зарплату), а работающий только тогда, когда что-то сломается (из-за его же «экспериментов») — это тоже небережливость. И от этого тоже нужно избавляться. Зачем сотрудник, который нужен редко? Пригласите его тогда, когда он нужен, он починит, и вы ему за это заплатите. К этому многие сейчас приходят. Многие мне возразят, мол, когда он вот тут под рукой, он быстро починит, а если его нет, то ему ведь нужно еще приехать. Двадцать первый век на дворе, ему и не надо будет никуда ехать, он все сделает удаленно. А если закончился картридж в принтере, то для it-администратор не нужен вовсе.

Эффективно работающий бизнес — это когда ваши склады не завалены товарами, которые вы еще два года будете продавать (а в итоге устраивать распродажи). Это четкое понимание что, когда и зачем покупать.

До безумия внедрение «бережливости» тоже доводить не надо, иначе начнется поток увольнений. Учитывать российский менталитет тоже нужно. Если хотите добиться от сотрудников 100% полезности и даже чай запретить пить, то эта крайность может привести и к обратному процессу. Не в Японии мы однако.

Toyota, где работают такие технологии, разрабатывала и внедряла их десятилетиями. Приходилось ломать не только свой собственный менталитет и стереотипы, но и привычки поставщиков и их менеджмент. И это с их-то экономикой и расстояниями. Зато, когда внедрили, стали одной из самых передовых стран в мире. А уж эффективность их предприятий точно самая высокая в мире. Но вы не пугайтесь, у вас уйдет времени меньше, потому что Toyota была первой, да и масштабы у вас, полагаю, не тойотовские.

Пример с конвертами

Ежемесячно мы отправляем нашим клиентам конверты с актами выполненных работ по технической поддержке. Это задача секретаря. Программа сама печатает акты и другие документы. Задача секретаря в том, чтобы сложить эти документы в конверты и отправить. Однажды, секретарь заболела. Это обстоятельство помогло нам найти мусор в процессах. Потому что только тогда я узнал, что адреса на конвертах она подписывала вручную. Ужас. Теперь программа и конверты печатает автоматически.

Залежалые товары

Часто вам приходится решать проблему избавления от товаров, которые лежат у вас на складе и их некуда девать? Это, так называемый, залежалый товар. Традиционный подход к менеджменту предприятия (когда все планируют надолго вперед), сначала предполагает появление таких товаров, а затем придумываются целые технологии поиска и избавления от залежалых товаров, суть которых всегда одна и та же — распродажа. А если еще учесть, что для того, чтобы закупить этот товар (в итоге оказавшийся никому не нужным) вы брали кредит, то ситуация становится совсем неприятной. Как снизить количество залежалых товаров, вы можете узнать из статьи в поисках оборотных средств.

Про погоду

Как строится традиционный менеджмент? Сначала вы планируете продажи на полгода, а то и на год вперед. Потом под эти планы вы строите план производства, финансовый план и т.д. В итоге это планирование становится неким монстром, предсказать поведение которого практически невозможно, когда что-то из этих планов идет не так, как вы планировали. А знаете, в чем состоит главная особенность планов? В том, что они никогда не сбываются. Синоптики до сих пор не научились предсказывать погоду более, чем на несколько дней вперед, и это при том, что за погодой наблюдают более сотни лет. Да вече вот снег обещали, а пошел он только через день. Бережливое управление бизнесом предполагает не длительное планирование, а быстрое реагирование. Вот в чем его главное отличие.

«Потоки» или «партии и очереди»

Ну а теперь давайте ближе к практике. Возьмем небольшое предприятие, занимающееся производством стульев. Не будем вдаваться в нюансы, рассмотрим главное.

В ассортименте предприятия 10 стульев. Давайте начнем производство с чистого листа. Ваши покупатели — магазины мебели. Магазины нуждаются во всем вашем ассортименте. Они ведь не продают один вид стульев, они продают все (ну или половину) виды ваших стульев. Значит, стандартный заказ состоит из нескольких артикулов, каждый в каком-то количестве, ну допустим каждого стула по восемь штук. Отлично. Допустим, каждый магазин у вас заказывает товар раз в месяц. Таких магазинов у вас десять. Значит темп продаж каждого стула — восемьдесят штук в месяц.

Производительность предприятия 50 стульев в день.

Как вы их производите? Партиями, конечно. Какой размер партии? Ну штук по 100 каждого стула, чтобы на складе всегда был запас, мало ли что. Сначала вы производите сто одних стульев, потом переналаживаете оборудование, затем сто других и т.д. В итоге на складе у вас постоянно находится 1000 стульев. Но это готовая продукция, а есть еще комплектующие. Комплектующих на складе сколько? Столько, чтобы хватило на стандартную партию каждого вида стула. Комплектующие вы заказываете у поставщиков один раз в месяц. Зачем возить мелкими партиями, так ведь доставка каждого стула обойдется дороже. Так рассуждает большинство предпринимателей.

Исходя из производительности предприятия — стандартный цикл производства всего ассортимента — 20 дней. Это значит, что поскольку стулья производятся не параллельно, а последовательно, может получиться ситуация, что клиент закажет один (всего один!!!) стул, и будет ждать 20 дней.

Значит, на складе лежит еще 1000 стульев в виде комплектующих. Итого 2000 стульев (1000 собраны, 1000 в виде комплектующих).

Допустим, прямая себестоимость стула составляет 500 рублей. В итоге у вас на складе постоянно находится товара на 1000 000 рублей. Это, по сути, замороженные оборотные средства.

А теперь давайте немного перестроим ваше производство.

Вы договариваетесь с клиентами, что они забирают товар не один раз в месяц, а два раза в месяц, и размер поставки составляет по четыре стула каждого наименования. Комплектующие вы тоже покупаете у поставщика не раз в месяц, а раз в две недели.

Это значит, что на складе нам тоже нет необходимости держать месячный запас, потому что мы знаем, что, в крайнем случае, произведем нужный стул через две недели.

Размер стандартной производимой партии тоже сокращаем. Стулья вы теперь производите не по сто штук, а, например, по пятьдесят.

Таким образом, мы в два раза по времени сократили весь цикл производства.

Итого, мы сократили все партии (и входящие и исходящие) параметры производства ровно в два раза. О чем это говорит? Это говорит о том, что вам теперь:

  1. Нужен склад в два раза меньше. А это существенное снижение затрат.
  2. Оборотных средств освободилось 500 000 рублей и их можно пустить на расширение линейки.
  3. Существенно сократились ваши риски. Теперь вы рискуете не 1000 000 рублей, а суммой в два раза меньше.
  4. Время максимального ожидания клиентами вашей продукции снизилось в два раза.

И заметьте, не пострадал ваш объем продаж. Более того, вы получаете реальные средства для его увеличения. Оборотные средства освободились, их можно использовать для расширения бизнеса.

Вот такой эффект.

Я не говорю, что это можно сделать за один день. Отнюдь. Но я на простых цифрах показал, как это можно сделать.

Один из главных постулатов  — снижение размера партий и параллельное ускорение потоков, как входящих, так и исходящих. В нашем примере мы увеличили скорость потоков в 4 раза при помощи простых и реальных, с точки зрения их достижения, решений. Еще один важный постулат  — параллельное производство всей продукции. В нашем случае, вы должны за неделю производить всю номенклатуру. Потому что в этом случае закупка комплектующих не будет представлять особой сложности, и для ее планирования не нужны будут сложные алгоритмы, потому что ее не надо будет планировать на несколько месяцев вперед.

Следующая итерация — перевод цикла на недельный.

P.S. На Toyota этот цикл, если я не ошибаюсь, составляет 24 часа.

P.P.S. Заинтересовавшимся настоятельно рекомендую прочитать книгу Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство».

Попов Александр
Другие статьи автора