Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


ERP системы. Девальвация термина и содержания.

Вокруг так много erp систем, что аж диву даешься. Как грибы растут. И при всем этом, представители бизнеса в один голос заявляют, что реальных инструментов для управления бизнесом не так много. Значит, или бизнес не такой, или erp системы не такие. Третьего не дано. Попробуем разобраться.

Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия. Думаю, есть смысл порассуждать на тему «стоит ли планировать все подряд». И оправдывает ли себя подход, заложенный в эту концепцию.

Клиентам нужны erp системы. Разработчики это усекли. И что? А ничего. Теперь каждый производитель складской программки, называет ее erp. Ну раз клиентам надо, значит вуа ля. В этой статье попробуем отделить мух от котлет.

Сам по себе термин предполагает, в первую очередь, именно планирование. Хотя, реалии явно это предположение скорректировали. Сейчас, когда говорят «erp система», подразумевают не только, и даже, не столько планирование, сколько учет, анализ и инструменты для принятия решений. Я не знаю почему планирование не столь актуально, но предположу, что сама философия менеджмента, основанная на длительном планировании, потерпела полное фиаско. Где были длительные и радужные планы в 1998г? Правильно. Примерно там же, где и в 2008-м - в жопе! Стало понятно, что теория длительного планирования всего и вся, просто не состоятельна. И не только из-за кризисов. Когда вы планируете свои продажи на год вперед, вы основываетесь на прошлых периодах и на своих силах и возможностях. Но вы не можете учитывать внешние факторы, такие как изменение законодательства, форс-мажор, кризисы и т.д. А ведь эти факторы влияют на планирование куда больше, чем внутренние факторы, которые вам подвластны. Краткосрочное планирование, согласен, без него сложно. Я, лично, кстати сказать, вообще не столько сторонник каких-то планов, сколько сторонник теории ограничений и бережливого производства. Это значит, что нужно не столько планировать показатели, сколько добиваться их постоянного роста и уничтожения мусора в бизнесе и постоянно заниматься совершенствованием компании. Об этом я писал в статье «о бережливом производстве».

Нет, я не пытаюсь тут вам сказать, что не надо ничего планировать. Отнюдь. Планировать нужно. Но одно дело, когда вы планируете состояние компании и ее ключевые показатели, вырабатываете мероприятия для достижения этих показателей и контролируете их исполнение, и совсем другое дело, когда вы планируете (верней безуспешно пытаетесь) всё и вся вплоть до каждого производимого изделия и даты его производства. Пожалуй, самое актуальное и прижившееся в бизнесе планирование — это планирование закупок (ну, или управление запасами, называйте как угодно). Вот это действительно нужная вещь. Но и это, скорее, не планирование, а управление.

Простой пример. Вы хотите, чтобы выручка компании к концу года выросла на 20%. Планируете этот рост и фиксируете соответствующие цифры в отчете о прибылях и убытках. Далее, вы должны решить, какие именно подразделения компании, и какие каналы сбыта должны увеличить выручку. Например, продажи через интернет-магазин должны вырасти на 15%, продажи оптовикам на 5%. Все, конечно, примерно. Теперь решаем, что необходимо сделать, для того, чтобы выручка интернет-магазина выросла на 15%. Планируем определенные расходы на продвижение сайта, на новые разработки, на PR акции и т.д. Таким образом, строим дерево целей и их плановых значений. Этот метод называется Balanced Scorecard. Конечно, мой пример, слишком прост и в реальности все гораздо сложнее. Компания ставит перед собой далекие, но четкие по срокам и величине стратегические цели, затем делит их на более мелкие цели, а их в свою очередь на более мелкие и т.д. До тех пока не дойдет до конкретных ощутимых показателей, которые легко понятны и контролируемы. На каждом уровне это контролируется соответствующими сотрудниками, отвечающими за достижение «своих» целей. Выполняя все задачи на всех уровнях, компания достигает своих главных целей. Такое планирование понятно и его стоит применять. Мы, например, в своей компании, некоторые аспекты такой системы управления применяем. Конечно, далеко не факт, что все срастется, но, по крайней мере, у компании будут какие-то ясные цели. Как именно эту технологию применял я в своем бизнесе можно почитать здесь.

Как это было…

Сейчас все чаще начинают использовать не термин «ERP система», а корпоративная информационная система или система управления предприятием. И действительно, именно так лучше называть подобные продукты, потому что планирование в таких системах просто становится не единственной задачей, а одной из многих.

В 90-х у нас предполагалось, что erp-система это некое божество, которое занимается только планированием. А вся транзакционная часть делается «где-нибудь в другом месте». То есть первичное движение товаров (складской учет), первичное движение денег (касса, банк) и другие транзакционные участки ведутся «где-то там», а потом это все «заливается» в ERP и это чудо все круто планирует. Этот подход рухнул, не успев вырасти. Потому что это разношерстное «хозяйство» не очень-то «заливалось» в ERP. Совершенно разные форматы данных разных систем, регулярное изменение конфигураций этих систем, без согласования с другими участниками «зоопарка» сделали свое дело. Этот «винегрет» просто приводил в бешенство руководителей предприятий, которые тратили огромные деньги на поддержку такого подхода и в результате, когда нужна была информация для принятия решения, они получали дырку от бублика, потому что данные, которые рождала такая ERP-система, были просто смешны. Или она их вообще не рождала.

Как результат подход, который основан на сращивании разнородных систем ушел в небытие. И бизнес пришел к выводу, что фактически безальтернативным инструментом для автоматизации управления предприятием является система, которая объединяет в себе и автоматизирует все бизнес процессы в рамках одного продукта. Когда все пользователи, от кладовщика, до руководителя компании пользуются одним продуктом, единой корпоративной системой. Все пользователи работают в рамках единых терминов, в похожих интерфейсах, в единой системе. Этот подход в разы сокращает затраты на поддержку всей информационной системы, вам уже не нужно «сращивать» разнородные продукты, устраняя бесконечные противоречия и формирование аналитической информации для руководства компании стало на порядок быстрее и адекватнее.

Собственно девальвация

Так какую же функциональность должны давать своим пользователям полноценные корпоративные информационные системы, erp системы, если хотите.

Очень осторожно стоит смотреть на любой продукт, именующий себя так. Я уже говорил, что этим термином сейчас разработчики готовы называть любой свой продукт, лишь бы клиент, что называется «клюнул». В других своих статьях я уже неоднократно останавливался на функционале, который должны давать erp системы и здесь мы не будем об этом говорить. Здесь я остановлюсь только на глобальной отчетности, которая должна быть в программном продукте, если он именует себя гордым словом ERP. В противном случае это не erp система, а «тришкин кафтан».

Я думаю, нужно идти от результата. Что вы должны получить в результате. А получить вы должны некий инструмент, который позволить не только автоматизировать все рабочие места сотрудников, участвующих в неком процессе, но и дать руководству понятную картину происходящего. Весь мир работает по примерно одинаковым принципам отчетности. Все отчитываются по одним и тем же показателям. Выручка, платежное сальдо, баланс. Для этого существуют три главных отчета, которые однозначно говорят о состоянии дел в компании. Это отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс. Но не надо пугаться этих названий. Посмотрите на картинку ниже. Это баланс вашего предприятия. Я думаю, любой руководитель любой компании мечтает о том, чтобы иметь такой отчет ежедневно перед глазами. Этот отчет говорит об общем состоянии дел на вашем предприятии.

Балансовые показатели

Вариации показателей отчета могут быть разными, но суть одна – получение баланса компании. Фактически ее состояния.

Этот отчет дает ответ на несколько, казалось бы, простых вопросов:

  1. Сколько у меня «живых» денег
  2. Сколько у меня денег «товарами»
  3. Сколько мне должны
  4. Сколько должен я
  5. Как меняется ситуация

Это вопросы, которые беспокоят каждого руководителя. Но большинство из них испытывает огромные проблемы с получением ответов на них.

Не менее важен отчет о прибылях и убытках (P&L). Он говорит об эффективности работы компании или ее отдельных подразделений, если получить этот отчет в разрезе именно подразделения или группы подразделений. Именно этот отчет говорит о том, сколько компания зарабатывает и на чем, сколько тратит и куда.

P&L P&L

Если вы имеете возможность детализации показателя «Выручка» или «Себестоимость» в различных товарных разрезах, то вы имеете вполне реальный инструмент для анализа эффективности товарных направлений. Например, ваша компания занимается поставками алкоголя. Вы делите свой ассортимент на коньяки, вина, пиво и водка. А далее анализируете показатели этого отчета по этим направлениям и понимаете эффективность каждого направления. Если детализировать показатель «Валовая прибыль» в разрезе Группа-товар, то в каждой товарной группе вы найдете своих лидеров и аутсайдеров. Таким же образом можно оценивать эффективность работы компании по товарным брендам. Товарами аутсайдерами необходимо заниматься. Либо от них избавляться, либо работать над прибыльностью по ним. По товарам-лидерам необходимо пристально следить за их наличием на складе. (об оптимизации складских запасов см. статью «в поисках оборотных средств»). Тут можно бесконечно рассуждать на тему вариантов анализа этих цифр. Когда они у вас есть, перед вами открываются возможности по их анализу, когда у вас их нет, вы ничего не можете.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько в компанию денег входит больше, чем из нее выходит. Отчет о прибылях и убытках может выглядеть безупречно -выручка растет, прибыльность хорошая и т.д. Но если при этом платежный баланс компании плохой, проблем вам не избежать. Это бывает, например, когда вы отгружаете своим клиентам товар (и этот факт отражается на показателе «Выручка» в P&L), но вам за него не платят, и тогда, поток по операционной деятельности становится отрицательным.

Очевидно, что контролировать бизнес можно только на основе всех этих трех ключевых отчетов вместе. И корпоративная информационная система, если уж она именует себя ERP, просто обязана давать вам их. Иначе вы получите мышиную возню, когда, вроде бы, кто-то что-то в компании делает, но каков при этом результат, вам приходится только догадываться. И управлять бизнесом вы будете интуитивно или по принципу «закручу, пока не треснет».

Что еще может дать корпоративная информационная система

Эти три инструмента, на которых я заострил здесь внимание, носят финансовый характер. То есть они позволяют, так или иначе, оценить эффективность работы компании и ее финансовое состояние. Но это еще не все. Не все ресурсы и не вся корпоративная информация носят исключительно финансовый характер. Вам интересно знать, растет или падает поток первичных обращений клиентов в вашу компанию, растет или падает посещаемость вашего сайта, растет или падет лояльность ваших клиентов, растет или падает удовлетворенность клиентов вашими услугами и другие подобные показатели? А ведь именно эти показатели являются первичными для роста бизнеса. Обеспечите рост первичных обращений, обеспечите рост выручки. Тут связь простая. Удобно, если вы на одной панели показателей наблюдаете за изменением нефинансовых показателей и за изменением финансовых, сопоставляя эти тенденции.

панель показателей

И все-таки про планирование.

Про планирование ресурсов тоже, конечно, надо написать. А то скажут, что вот написал тут про ERP, а про планирование ничего. Все кости ведь перемоют мне теоретики на всяких форумах, которые только и кричат о MRP, MRPII, MES и прочих крутых технологиях планирования. Не так давно у меня была назначена деловая встреча. Сел на машину, поехал. Метров двести от дома отъехал, увидел на тротуаре женщину, которая упала так сильно, что даже встать не может (я не говорю о том ужасе, который меня охватил от того, что мимо нее все проходили). Я посадил ее к себе в машину и отвез в травмпункт. Провел там с ней два часа. Встреча сорвалась. Вот они планы. Один очень умный человек сказал, что у планов есть одна главная особенность — они никогда не сбываются! Поэтому планировать нужно осторожно и знать, что именно планировать и зачем. Планировать закупки, да можно и нужно. Тут даже не столько планировать, сколько грамотно этим процессом управлять. Знать, что закупать, когда и зачем. Я об этом писал в статье «В поисках оборотных средств».

Планировать финансовое состояние компании тоже можно. Пожалуй, отдельно стоит сказать про расходную и доходную часть. Что касается доходной части, то здесь многие ограничиваются только непосредственно постановкой планов подразделениям. Это, конечно, ошибка. Ну что толку с того, что вы скажите руководителю подразделения, что выручка должна к концу года вырасти на 20%? Да ничего. Потому что, планируя подобный показатель, нужно понимать не только уровень желаемого роста, но и за счет чего это может произойти, и как именно это должно произойти. Значит, руководитель подразделения должен быть уверен, что ему выделят определенный бюджет на соответствующие расходы (рекламные компании, PR-акции, новые сотрудники и т.д.). Он должен понимать, какие именно мероприятия должны быть произведены для того, чтобы достичь нужного показателя и добиваться выполнения этих мероприятий. Вот тогда этот рост может произойти. А еще необходимо контролировать, что соответствующие мероприятия проводятся и проводятся вовремя. То есть нужна система контроля. Иначе планы останутся только планами.

Расходную часть тоже планируют и вполне успешно. В частности это нужно для того, чтобы определенным образом развязать руки руководителю подразделения и дать ему определенную финансовую самостоятельность. Если не превышен бюджет расходов по определенной статье, то он сам решает куда платить. Да и сама цепочка согласований платежей в этом случае должна быть значительно менее бюрократична. Не превышен бюджет — платите и не дергайте руководство компании. Превысили бюджет — на поклон к руководству.

Что касается длительного планирования выпуска продукции (хотя бы даже на месяц), то вот тут я, пожалуй, главный скептик. Я бывал на многих производственных предприятиях. Многие пытались это делать. Получалось соблюдать планы первые несколько дней, а дальше...Ничего удивительного, срабатывало то самое правило про планы... Вот, например, теория ограничений, она не предполагает длительного планирования. Она предполагает быстрое реагирование.

Попов Александр
Другие статьи автора