Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Что такое ERP системы и зачем они нужны

Информацию о том, что это такое, получить, казалось бы, просто. Достаточно в поисковике набрать «ERP система». Однако простого ответа на этот вопрос вы, скорее всего, не получите. Да, термин вы, конечно, расшифруете. А еще встретите кучу ссылок на сайты компаний, которые занимаются или производством таких систем или их внедрением. Или ссылку на официальную терминологию, понятную только специалистам. Я же хочу на более простом языке рассказать интересующимся, что такое erp система, и, главное, зачем вообще это нужно. Да, понятно, что это, в первую очередь, программа. Но какая? Что она должна уметь делать и какие возможности давать?

ERP — Enterprise Resource Planning. Что же это за ресурсы такие? Давайте разбираться.

Какими ресурсами? — Подумаете вы. И зачем ими вообще управлять и планировать, если и так все работает? Ну, во-первых, насчет «и так все работает» я позволю себе усомниться, иначе вы бы не читали эту статью. А во-вторых, когда масштабы ресурсов не велики, то и планировать особо нечего, все в голове можно удержать, а вот когда они огромны, тут поневоле задумаешься и о планировании. Или о том, как эти ресурсы сократить, без потерь для бизнеса, разумеется. Какой из вариантов выбрать — это уж каждый сам решает. Так вот для планирования этих самых ресурсов и используют такие системы.

Однако, отмечу, что наша компания не согласна далеко с принципами традиционного планирования. Мы — сторонники Теории Ограничений Голдратта (TOC, Theory of Constraints), применение которой, по сути, избавляет от необходимости внедрения сложнейших (да и чего уж там греха-то таить, почти «невнедряемых») технологий долгосрочного планирования ресурсов вроде MRPII.

Если в вашей компании 10 человек, то вы планируете малое количество параметров и, наверное, тяжелая ERP система вам и не нужна, а вот система пригодится. По причинам, описанным ниже в этой статье. Даже, если вас всего десять в компании, то все равно вы планируете рост своей компании, привлечение каких-то заказчиков, качество продукции и т.д. Вы строите стратегию компании. Вы ставите себе, например, задачу «увеличить выручку по итогам года на 30%» или занять какую-то часть рынка. Дальше вы думаете, что необходимо для такого роста выручки:

  1. Привлечение новых клиентов;
  2. Увеличение маржинальности, за счет снижения себестоимости;
  3. Снижение затрат компании;
  4. Развитие новых направлений продаж. И т.д.

Дальше каждый из вышеприведенных пунктов вы раскрываете до более мелких. И так пока не дойдете до конкретных действий, которые необходимо совершить.

Для этого даже существует специальная теория. Называется она BSC (Balanced Scorecard). Сбалансированная система показателей. Суть ее в том, что сначала формулируются стратегические цели компании, затем каждая из целей распадается на более мелкие и т.д. Таким образом получается дерево целей. В самом низу дерева вы получаете простые количественные показатели, которые уже передаются исполнителям. Например, конечные цели для рядовых сотрудников могут выглядеть так:

  • 10 новых клиентов в месяц
  • 5 контактов с текущими клиентами ежедневно
  • рост посещаемости сайта на 5% ежемесячно
  • 3 публикации в прессе ежемесячно
  • 5 новых региональных партнеров ежемесячно
  • и т.д.

    Затем вам нужен инструмент для учета и контроля над этими нефинасовыми показателями. Например, как это показано на картинке ниже. Причем, на одну панель можно вывести финансовый и нефинансовый показатели, чтобы видеть связь и влияние одного на другой.

    сбалансированная система показателей

    Выполнение этих формальных и понятных целей сделает возможным выполнение таких стратегических задач как:

  • рост присутствия компании на рынке на n% в год
  • выход на новый рынок
  • физический рост компании на n% в год
  • прирост выручки на n% в год
  • и т.д.

    Все что перечислено выше — это и есть ресурсы вашего предприятия. И управлять ими без ERP решения просто нереально. Ну верней сказать, управлять можно, но вряд ли это будет эффективно.

    Когда компания небольшая, все это можно удержать в голове. Да и то сомнительно. А если вы занимаетесь производством 200 наименований (для производства которых вам необходимо еще 500 наименований комплектующих) и у вас в компании 2000 человек, то без программы автоматизации производства придется нелегко. Или надо создавать целый плановый отдел, где будет сидеть куча людей и постоянно ошибаться, что неизменно будет приводить к сбоям на производстве, потому что «Наталья Петровна забыла отправить заявку на закупку этих несчастных болтиков в отдел снабжения». Именно поэтому в 70-х года прошлого века эти «проклятые капиталисты» решили, что пора избавиться от Натальи Петровны и автоматизировать процессы планирования. Сначала начали планировать закупки сырья, т.е. определять — когда и какое сырье (или комплектующие) необходимо закупить, чтобы, с одной стороны, не сорвать план производства, а с другой стороны, не завалить склад (лишив себя, таким образом, оборотных средств и места на складе). И назвали это MRP.

    Но теперь другая проблема. Да, вы запланировали, когда и что вы будете производить и запланировали, когда и какие комплектующие вы будете закупать для обеспечения плана производства. Теперь вам необходимо запланировать и деньги, т.е. чтобы они были (да еще и в нужном количестве), когда будет необходимость покупать комплектующие. Чтобы понимать, когда нужно бежать в банк за кредитом. И это уже получилось MRP II.

    Слава богу, вроде и деньги планировать научились. Теперь все довольны. Запланировали рост производства на 30%, запланировали закупку сырья, и деньги вроде есть. Купили комплектующие, запустили производство. А про мощности оборудования-то забыли. А оно просто не в состоянии произвести на 30% больше, чем в прошлом году. Станки-то не резиновые. А самое обидное, что всё оборудование в состоянии справиться с таким ростом, кроме одного единственного маленького станочка, и вот из-за него-то и вся проблема. Все планирование одному известному домашнему животному по хвост.

    Тут поняли, что все это горе-планирование надо увязывать еще и с мощностями оборудования. Увязали. Поняли, где будут проблемы при росте объемов производства и закупили еще один этот несчастный станочек.

    «Ну слава аллаху», думаете вы. Теперь-то все в порядке. Вызываете к себе начальника производства и благословляете его на ударный труд. И тут начальник производства хлопает себя по лбу и вспоминает, что для работы этого несчастного станочка ему нужен еще один обученный специалист. А склады по-прежнему завалены, станки простаивают, деньги заморожены...

    Вот такие проблемы преследуют тех, кто пытается планировать. И это далеко не все проблемы и даже не самые страшные. Есть и посерьезней. Например, изменение планов на ходу, т.е. тогда, когда все планы уже сверстаны, но тут выясняется, что когда вы планировали свои продажи, директор по продажам слегка погорячился и слишком много на себя взял, или маркетологи неправильно оценили рынок. Или кризис, будь он не ладен. В результате — продажи ниже, чем планировалось, а значит нужно переделывать все планы производства. И закупок и финансов, и по оборудованию и т.д. Прибавьте сюда еще планирование ремонтов оборудования. Ужас.

    Любое подобное планирование производства неизбежно и регулярно сталкивается с факторами, которые меняют (если не отменяют) все планы. Поэтому, прежде, чем внедрять подобную систему планирования, подумайте — не лучше ли просто изменить саму идеологию менеджмента с технологий длительного планирования на технологии правильного реагирования на меняющуюся ситуацию.

    Как видите, проблем хватает. Программных продуктов, которые все эти проблемы снимут одним махом, попросту нет (да простят меня их производители, которые всюду кричат, что имеют «волшебную кнопку»). Поэтому здесь необходимо идти по пути наименьшего сопротивления и выбирать продукт, который решит максимальное количество проблем. Да дело даже и не в продукте, а в головах тех, кто его внедряет и в головах тех, кому его внедряют. Есть люди, которые способны четко сформулировать цели, задачи и проблемы, а есть те, кто сам не понимает — какие проблемы ему необходимо решить.

    Универсальных решений немного, потому что любое планирование на производстве, так или иначе, должно учитывать особенности этого производства. Я вообще не уверен, что на рынке есть продукты, способные с легкостью провести автоматизацию непрерывного производства.Простой пример — Линия по производству ПВХ трубы. Ну нельзя на этой линии производить менее 500 метров ПВХ трубы, иначе в миксере засохнет смесь. И миксеру не важно, что программа напланировала производство только 300 метров. И ничего вы тут не сделаете, и будете это учитывать при планировании. Есть и много других параметров, сказывающихся на планировании.

    Вне всякого сомнения, управление ресурсами предприятия, если оно торговое, значительно проще, как и автоматизация торгового бизнеса. И вот тут уже есть более или менее готовые программные инструменты, способные решать, в частности, вопросы оптимального складского запаса и планирования закупок. Именно это, как мне кажется, главная головная боль торговых предприятий, работающих «на склад», а не «под заказ», имеющих серьезные обороты.

    Все, что я написал выше — это теория. А есть еще жизнь, то есть практика. А практика такова, что до планирования, как такового, при помощи программных решений, подавляющему большинству российских предприятий далеко, как до Камчатки. Прежде, чем учиться планировать, нужно научиться учитывать. Учет — великая штука, снимающая огромную головную боль. Огромное количество вопросов, ежедневно, отнимают все ваше время и силы на их выяснение.

    А ведь как было бы приятно, если бы у вас ежедневно (в on-line режиме) перед глазами была полная картина о состоянии компании. И вы знали бы ответы на такие вопросы, как:

    • Какова выручка компании (в том числе по каждому направлению деятельности);
    • Какова себестоимость;
    • Какова валовая прибыль;
    • Каковы издержки по каждой статье затрат;
    • Какова чистая прибыль компании;
    • Каковы запасы на складах;
    • Сколько у вас денег;
    • Как исполняется бюджет;
    • Какова ваша задолженность перед контрагентами и их задолженность перед вами и т.д.

    Как это может выглядеть, я показал на картинке ниже, которую взял с нашего тестового сервера.

    управленческая отчетность

    А если еще и видеть, как меняются все эти показатели во времени, совсем будет здорово. Что, как раз и показано на рисунке. Вот тогда можно сказать, что учет поставлен, и можно как принимать решения, так и начинать эти показатели планировать. Построение учета сложная задача, которая иногда решается годами. Для автоматизации управленческого учета существуют специальные программные продукты. Но каких-то четких терминов тут уже нет. Вот и изобретают различные термины на ходу, многие из которых, по сути, означают одно и то же. Рассмотрим некоторые из них:

    Система управления бизнес процессами

    Здесь, конечно же, в первую очередь, имеется ввиду программа управления бизнес процессами. Управлять бизнес процессами без помощи программного обеспечения — почти утопия. Вы просто утонете в рутине. Бизнес процессы начнут расползаться и контролировать их будет крайне затруднительно. Вот муравейник, например, совершенно гениальная сущность. Там каждый точно знает, куда он должен идти и зачем. А если серьезно, то можно и на примерах. Ваша компания оказывает услуги по ремонту оборудования на территории заказчика. Если сотрудник компании в каком-то программном продукте может указать параметры выезда инженера, а на выходе получить заполненный бланк выезда, значит у вас есть зачатки системы автоматизации бизнес процессов. Ну это если совсем по простому. Но есть ли у вас при этом система управления бизнес процессами? Не факт. Если у вас 2-3 выезда в день, то можно и в голове удержать всю информацию.А если 20-30?. Управлять, в данном случае, значит обеспечить выполнение выездов в срок и с должным качеством. Значит, обеспечить выезд в срок, зафиксировать все проблемы, сообщить менеджеру о его завершении и т.д.

    Так же хочется и на предприятии, как в муравейнике, чтобы люди не бегали просто так по коридорам и не сталкивались лбами, а занимались делом, т.е. четко знали — в каком случае, кто, когда и что должен делать. Огромная экономия времени, и, как следствие, денег.

    На протяжении нескольких десятилетий управление компаниями строилось (да и продолжает строится) исключительно на финансовых данных. Для этого и изобрели план счетов, отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств и другие отчеты. Сейчас уже говорят, что управлять нужно не только на основе этих отчетов, но и, например, на основе сбалансированной системы показателей деятельности компании (BSC). Но до качественного практического управления бизнесом на основе новых инструментов еще далеко. Поэтому, управление бизнесом, по-прежнему, в основном, строится на основе системы финансовых показателей. Сама по себе такая система — это не только финансовая отчетность, но и планирование финансовых показателей, т.е. бюджетирование, оценка динамики изменения показателей.

    Управление предприятием — процесс творческий. Управлять автомобилем без приборов можно, но рискуете попасть на штраф за превышение скорости или застрять в лесу без бензина. Именно такую панель приборов (показателей) и должна давать управленческая система, где выведены все показатели компании и вы четко понимаете, откуда и что берется и куда девается. Понимаете, как меняются ваши показатели во времени, можете принимать решения, т.е. «поддать газку» и «притормозить».

    Интегрированные системы управления предприятием

    Акцент делается именно на слове «интегрированные». Дело в том, что долгое время считалось, что разные задачи можно автоматизировать при помощи разных систем, а затем все это сводить воедино в неком «центре». Операционная деятельность ведется в одной системе, планирование в другой, отчетность в третьей. Колоссальные проблемы сопровождают подобный подход, потому что «сращивание» таких продуктов весьма затруднительно. Не в последнюю очередь из-за того, чтобы производители всех этих систем совершенно разные. Поэтому сейчас движение идет в сторону именно единых решений, где всё, от учета, до планирования и отчетности делается в одной системе. Комплексные системы управления предприятием стремятся максимально объединить в рамках единой оболочки все процессы, поскольку это сокращает и затраты на поддержку и владение системой, а также ускоряет все процессы компании и упрощает сквозной анализ.

    Любой бизнес — это процессы, связанные с движением денег, товаров и, как следствие, документов. Одно дело, когда все это разрозненно, нет единых стандартов, четких регламентов и инструкций. И другое дело когда, все автоматизировано, четко, ясно и логично. Документы оформляются быстро и правильно. Все сотрудники обладают всей необходимой информацией, причем каждый сотрудник обладает доступом только к той информации, которая ему нужна. Руководство всегда обладает реальной картиной состояния бизнеса, которая позволяет вовремя принимать решения.

    Современную информационную систему управления организацией можно сравнить с нервной системой человека. Именно она дает возможность мозговому центру принимать решения. Вы укололи палец? Мозговой центр об этом узнал и принял решение убрать руку. Тоже самое и в организации. Такая система позволяет не только получать своевременно необходимую информацию, но и обрабатывать ее и принимать решения, а также доносить эти решения до сотрудников.

    Попов Александр
    Другие статьи автора