У компании есть заказы и они должны быть выполнены в срок. Это главная задача и все действия всех подразделений должны быть направлены на ее достижение.
Так почему же заказы не выполняются в срок?
Потому, что действия различных участков компании никак не согласованы не только с главной целью, но еще и друг с другом.
Заказ попадает в производство. В производстве этого заказа задействованы различные участки предприятия. Это и цеховые участки, это и закупки, это и смежники. И все эти люди должны работать согласовано и в нужной последовательности. Каждый должен вовремя выполнить свою задачу. Не забежать вперед, не опоздать. Это чертовски непросто. В особенности в позаказном производстве.
Когда компания выполняет один заказ, это все можно отследить в ручном режиме. То есть при помощи начальников. Однако эта система уже не работает, когда заказов хотя бы десяток, иначе бы выполнение оных в срок не колебалось в районе 0%. Беда в том, что начальники банально не в состоянии контролировать ситуацию и принимать адекватные меры, когда количество заказов превышает некую границу.
Упорядочить и согласовать действия всех подразделений компании может только некая система, не только связывающая различные участки предприятия, но и расставляющая приоритеты и правильную последовательность выполнения действий на каждом участке. Система которая автоматически реагирует на изменения (добавление заказов, отказ от заказов, сдвиг сроков по просьбе клиента, изменение конструкторской документации изделия и т.д.). Особенно когда речь идет о выполнении компанией одновременно большого количества заказов. Под «системой» я подразумеваю не столько ERP-систему, сколько систему менеджмента, в первую очередь. Вы будете смеяться, но во многих ERP-системах никакой системой и не пахнет.
Одна из главных проблем — несогласованность закупок и производства. Это мы наблюдаем почти везде. В результате производство на разных этапах постоянно находится в ожидании комплектующих. Производство уже запущено, а в середине процесса мы обнаруживаем, что каких-то комплектующих просто нет. А закупки даже не в курсе, что они должны что-то закупать.
Когда изделие достаточно сложное и его изготовлением занимаются участки из разных цехов, которыми руководят разные люди, мы получаем аналогичную проблему с несогласованностью. Только здесь не согласованы действия не закупок и производства, а различных участков производства. Один из участков либо бежит впереди поезда, либо опаздывает. А эффект тот же — повышенные запасы и возможный срыв сроков других заказов из-за слишком раннего производства.
Раннее производство может привести к гораздо более серьезным проблемам, чем это может показаться на первый взгляд. Повышение незавершенного производства — это еще полбеды. Раннее производство может привезти к срыву сроков других заказов, как бы это не показалось странным. При раннем производстве вы можете использовать ценные комплектующие, которые могли быть использованы в другом заказе. Но теперь их нет и другому заказу их придется ждать и это может негативно повлиять на сроки его изготовления. При раннем производстве вы используете ресурсы, которые не могут быть использованы для производства другого, более актуального заказа. Ресурсы то заняты и актуальный заказ ждет пока они освободятся!
Мы долго искали методики, которые позволили бы, с одной стороны, обеспечить выполнение заказов в срок, а с другой стороны не утонуть в бесконечном планировании-перепланировании. Пробовали MRP, однако применение этой системы не ведет к снижению хаоса.
Несколько лет поисков, проб и ошибок привели нас к Теории Ограничений (Theory of Constraints, TOC). Это и есть то решение, которое с одной стороны позволяет кардинально улучшить показатели эффективности компании и при этом не утонуть в рутине планирования.
Одно из многочисленных отличий Теории Ограничений от объемно календарного планирования заключается в том, TOC помогает планировать, учитывая пропускную способность узкого (узких) места.
Есть в планировании по TOC и высший пилотаж. Это брикетирование заказов с целью снижения количества переналадок, определение момента запуска заказа в производство, в зависимости от состояния очереди узкого звена, а также сглаживание пиков будущих нагрузок (с учетом принятых на будущее заказов). Но это уже совсем другая история.
Меня часто на переговорах спрашивают: «Что мы должны делать, чтобы заказы выполнялись в срок? Мы стояли с секундомером на участках, время выполнения операций абсолютно нормальное. Но заказы в срок не выполняются».
Дело совсем не секундомере. Дело в том, что на каждом участке должны выполняться в каждый момент только те операции, которые наиболее важны с точки зрения главной задачи — выполнения заказа в срок.
И фактически главная задача менеджмента сводится к обеспечению на предприятии следующих условий:
- планировать производство, учитывая динамическое узкое место
- не принимать заведомо неисполнимые заказы
- обеспечить контроль над очередью закупок
- соблюдать рекомендации очереди производства
- обеспечить нормальную внутрицеховую логистику
⟵ Как внедрить ERP на производстве | Как избавить проектный бизнес от убытков ⟶