Теория Ограничений — это не просто
Если говорить о конкретном производстве, то Теория Ограничений позволяет ответить абсолютно точно на целый ряд вопросов. Это вопросы, которые беспокоят всех.
- Почему мы должны производить именно это изделие?
- Почему мы должны производить его именно сегодня?
- Почему именно столько?
- Что мы должны купить?
- Сколько мы должны купить?
- Что мы должны производить в первую очередь?
- Почему мы сейчас не должны это производить?
- и т.д.
Я уже тысячу раз наблюдал, как, например, работает отдел снабжения. Это синоним слова ХАОС. И дело тут вовсе не в том, что в отделе снабжения нет
Хаос отменяют МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. И только в том случае, если эти методы заложены в
Так вот Теория Ограничений дает абсолютно однозначный ответ на вопрос «в какой последовательности мне все это покупать».
Тоже самое и на производстве. Я уже много раз писал о том, что можно сколько угодно в
Теория Ограничений однозначно отвечает на вопрос «что мы должны делать в данный момент». Вплоть до каждого участка. При этом если вы
Но это еще не самое важное. Слово «Ограничение» не просто так фигурирует в этой формулировке.
Все дело в том, что производительность вашего предприятия (именно предприятия, а не производства) равна производительности самого медленного места. Вы можете обзакупаться новых станков, но если это не станки для самого узкого места, то вы ничего не получите в итоге, кроме расходов на эти станки (и конечно же обслуживание). Поэтому и остановились переговоры с компанией, поставляющей станки. Если я донесу эту истину до их клиентов, то плакали денежки за станки…
Так вот. Планировать производство надо не только имея четкий список того, что ты должен сделать вплоть до каждого участка, но и учитывать загрузку самого узкого места (его, кстати, еще найти надо). Верней не просто учитывать, а вообще на это ориентироваться. То есть загрузка узкого места — это ключ. Это самое важное. Не будете учитывать загрузку узкого места, получите постоянный рост незавершенки и постоянную просрочку выполнения заказов. Зуб даю!
Несколько лет мы все это хозяйство разрабатывали. Начали внедрять и тут — бац — поняли одну очень важную вещь. Когда срок производства короткий (2–3 дня), а количество номенклатуры сотни, и
Проблема называется «На какую дату мне принять заказ». Клиент уже в процессе переговоров хочет, чтобы ему четко назвали дату, когда будет готово его изделие. Как менеджеру по продажам ее узнать? Нагрузка на производство постоянно меняется. Стандартные сроки не работают и постоянно плавают.
Да, маэстро придумал
И мы решились на неслыханное. Мы усовершенствовали голдраттовский канат. Мы придумали канат, который «протянут» сквозь все предприятие, сквозь производство и отдел продаж. Канат, который позволяет продавцам работать синхронно с производством. Причем длина этого каната постоянно меняется, в зависимости от степени напряженности на производстве. На производстве снизилась напряженность — сокращаем длину каната и принимаем заказы на более короткие даты, увеличилась напряженность — слегка увеличиваем сроки.
⟵ Что такое режим ожидания потребности |