Модель управления предприятием, как часть пазла

Если пазл — это повышение эффективности работы предприятия, улучшение исполняемости заказов в срок, снижение запасов, то внедрение модели управления предприятием — это часть этого пазла. Сама по себе модель управления не решает вопрос эффективности. Но она позволяет этот вопрос решить. То есть, имея этот инструмент в руках, можно решать вопрос эффективности.

Многие полагают, что достаточно внедрить наше ПО, как наступит счастье. Наше ПО — это инструмент. Имея этот инструмент, вы можете решить ключевую задачу. Правда для этого придется очень сильно поменять как бизнес-процессы (слава богу, они заложены в ПО), так и физические процессы, возможно уволить некоторых людей. Придется поменять принципы принятия решений. Это все очень болезненные перемены. Но они очень важны и без них не удастся повысить ту самую эффективность.

Для начала определимся с ключевыми вопросами:

• что есть эффективность.
• что есть модель управления предприятием (производством).
• как повысить эффективность предприятия и в чем ее измерить.

Эффективность — это способность предприятия зарабатывать больше денег при меньших затратах. Это если простым языком.

По сути эффективность отражает способность компании производить деньги. Назовем это производительностью. Производительность — это отношение валовой прибыли к операционным расходам. Иными словами производительность показывает, сколько компании нужно потратить операционных денег, чтобы заработать условную 1000р валовой прибыли. Да, можно оперировать более высокими показателями, такими как отношение чистой прибыли к инвестициям. Это так. Но мы в данном случае будем говорить о существующем предприятии и об увеличении его эффективности. Инвестиции уже сделаны. Поэтому речь пойдет именно об увеличении производительности.

Это значит, что для увеличения производительности есть всего два варианта:

• при постоянстве операционных затрат, увеличить выручку.
• при постоянстве выручки снизить операционные затраты.

Других вариантов не бывает.

Многие ошибочно полагают, что производительность — это увеличение выпуска продукции. Это слишком буквальное понимание термина «Производительность». Производительность — это способность компании производить деньги, а не заваливать склад железяками.

Я знаю много крупных и средних предприятий, имеющих миллиардные обороты и гигантский выпуск продукции. Но они находятся в перманентном финансовом кризисе. Потому что у них низкая производительность. Да, они имеют гигантский выпуск, много сотрудников. Они этим гордятся. И многие, кстати, полагают, что надежность компании определяется количеством сотрудников. Нет, устойчивость бизнеса никак не связана с количеством людей. Устойчивость — это производительность. Выше производительность — выше устойчивость.

Какое-то время назад читал шведскую книжку о бизнесе будущего. Шведы полагают, что бизнес будущего — это компания из 10 человек. Чем больше в компании людей, тем менее оно поворотливо и менее конкурентоспособно. Я согласен, пожалуй.

Увеличение выручки — это расширение рынка сбыта, увеличение объемов продаж, назовите как угодно. Задача сложная. Решать ее несомненно нужно. Только нужно знать как. Это вопрос из области маркетинга. Но если при этом вы не решили принципиально вопрос с операционными расходами, то этот рост выручки будет просто съеден операционными расходами. Выручка увеличится, а прибыль нет. Количество людей увеличится, а прибыль нет. Это значит, что компания станет менее устойчива финансово, потому что с ростом количества людей у вас вырастет планка постоянных расходов, которую вы будете обязаны поддерживать. Никого не интересует, что в каком-то месяце у вас будет колебание выручки, зарплату вы должны будете платить как полагается.

На мой взгляд начинать решать вопрос увеличения эффективности нужно по второму варианту. То есть с увеличения качества управления предприятием и снижения расходов на содержание этого управления. А качество потянет за собой количество.

Если вы всегда выдерживаете качество сроков поставки, то это ваше несомненное конкурентное преимущество, которое позволит вам увеличить продажи. Вот вам простая связь (не однозначная и не единственная, но она есть) между качеством управления процессами и ростом выручки.

Как же повысить это самое качество управления и снизить операционные расходы?

Сами по себе операционные расходы — это группа статей расходов компании. В них входит все, что не связано напрямую с поставкой ваших товаров до вашего склада. То есть деньги, которые вы тратите на закупку материалов/комплектующих/сырья для последующего производства или на товары для перепродажи — это прямые расходы, а не операционные.

Деньги, которые вы тратите на таможню, доставку и оплату НДС при импорте — это тоже прямые расходы.

О качестве управления прямыми расходами я напишу отдельную статью, это чрезвычайно важная штука, просто невероятно важная, но сейчас не об этом.

А вот аренда, связь, командировки, зарплата и т.д. — это и есть операционные расходы.

Снижать операционные расходы можно двумя способами:

• Перестать покупать туалетную бумагу и мыло в туалет.
• Внедрить модель управления предприятием и за счет этого снизить расходы на содержание того хаоса, который у вас сейчас.

На первом варианте даже останавливаться не хочется. Это удавка на шее предприятия. Как только вы начнете заниматься подобными вещами, вы тут же потеряете связь между компанией и сотрудниками. Люди сразу поймут, что экономят на них. Очень плохой сигнал, который дает компания сотрудникам. Гарантированно получите обратную связь в виде снижения лояльности.

Второй вариант, на мой скромный взгляд, значительно более результативен. Вот чудак, — скажете вы. — У нас на туалетную бумагу-то денег уже нет, а он нам предлагает модель какую-то внедрять, за которую денег отвалить нужно огого.

Не спешите делать выводы. Во-первых мы периодически практикуем внедрение модели управления за свой счет. Это когда клиент платит деньги после того, как достигнут результат и эффективность увеличилась и у компании появились деньги. Правда делаем это на очень жестких условиях. Но сейчас не об этом.

А теперь внимательно. Расшифруем ключевой термин. Эффективная модель управления предприятием. Что это такое?

Это четкие, ясные принципы управления бизнес-процессами и принятия решений, которые позволяют проводить их максимально эффективно, быстро и с минимальными расходами на их поддержание. Еще раз перечитайте и постарайтесь вникнуть. Я говорю не об учете, с ним-то все понятно, я об управлении, о методиках и принципах управления. О методах принятия решений в компании.

Методы бывают разные. Например каждодневные совещания всех начальников отделов. Абсолютно бессмысленная штука, которая обходится компании просто в космические деньги. Посчитайте зарплаты всех этих людей за время проведения этих совещаний в течение года и ужаснитесь.

Эффективность бизнес-процессов — это когда каждый сотрудник максимально быстро делает то, что максимально важно в данный момент для достижения цели. Сколько бесполезной работы делается ежедневно на каждом предприятии…

А цель — это получение денег за заказ.

Сделать быстро и — главное — сделать то, что нужно. Чтобы сделать что-либо максимально быстро, нужно потерять минимум времени на поиск важной информации и на получение необходимых ресурсов.

Каждый сотрудник, выполняя какие-то действия, нуждается в какой-то информации. Вот на ее поиск и уходит очень много времени. При этом он может делать работу, которая дальше по цепочке может использоваться и двигать процесс к завершению, а может не двигать. Я уже миллион раз писал об этом. Если я на каком-то участке сделал какую-то деталь, которая на следующем участке использоваться не может, то я сделал ее зря. Это бессмысленно выброшенное компанией время и деньги.

Касаемо ресурсов. Тоже больная тема. Мне нужно выполнить задание, я прихожу на склад, а нужной мне железяки нет. Кончилась. А потому что нет модели управления, которая бы обеспечила наличие этой железяки в нужный момент.

Что такое расходы на поддержание бизнес-процессов? В первую очередь это зарплата менеджеров различного звена. Именно они и обеспечивают поддержку текущих бизнес-процессов. Менеджеры ничего не делают руками, потому что их предназначение — думать и создавать систему. Однако в большинстве случаев этого не происходит.
Наши начальники отделов — это, по сути, агенты генерального директора. Их задача — контролировать, что все идет хорошо, и решать какие-то вопросы, возникающие по ходу процесса, потому что «у шефа не двадцать рук». Агенты эти нужны как раз для того, чтобы шеф через них хоть что-то контролировал.

На наших предприятиях количество начальников зачастую зашкаливает. Потому что предприятие неуправляемо. Нет модели управления, нет системы принятия решений. В каждом углу менеджеры, чтобы на зубах поддерживать работоспособность предприятия и осуществлять ручное управление. А главное, что цель при этом не достигается. Заказы что без начальников не будут вовремя выполняться, что с ними.

Менеджеры-плановики, которые сидят и считают себестоимость. Менеджеры-диспетчеры, которые сидят и решают, кто и что должен делать. Я даже менеджеров по резервам встречал, которые сидят и распределяют резервы.

А начальник отдела закупок — это кто? Если он сам не занимается непосредственно закупками, то это такой же ручной управленец, который сидит и занимается ручным управлением закупками и тушит пожары, которые там регулярно возникают и защищает свое подразделение на совещаниях. Вот его основная задача. За это вы платите ему зарплату.

Так вот эффективная модель управления предприятием — это когда все «менеджеры-ручники» попросту не нужны. Это когда себестоимость считается сама, это когда каждый сотрудник получает задания из некой системы, а не от диспетчера, а закупки управляются не начальником, а тоже системой.

Однажды я видел даже менеджеров по работе с КД. Это такие тетки, которые карандашом выписывают из чертежей все покупные детали и передают их в отдел закупок.

Или например бюджетный менеджер. Это такая тетя, которая получает бумажные служебные записки на закупку, и проверяет, не вышли ли мы за границы установленного бюджета. Если вышли, то отправляет эту служебную записку генеральному на утверждение. Я этот процесс видел своими глазами на прошлой неделе и в данный момент пытаюсь его выкорчевать. Сопротивляются просто жутко. Каждый охраняет свою грядку до последнего.

А теперь попробуйте посчитать, сколько составляет годовая зарплата всей этой оравы «менеджеров».
Вот он клондайк эффективности. Сюда и нужно копать.

А эффективная модель управления — это когда все ключевые сотрудники (люди, которые как раз делают руками что-то) не только получают задания из некой системы (а не от посредника начальника), но задания эти выстраиваются так, чтобы выполняли их в нужном порядке. Чтобы система мне говорила — оплати сначала вот этот счет поставщика, а вот этот пока подожди. Юристу согласовать вот этот договор в первую очередь, а вот этот подождет. А вон то делай только после того, как сделаешь вот это. И вся необходимая мне информация для выполнения задачи была тоже под рукой.

Роботизация — это не только физические роботы, но и виртуальные. Те, которые принимают решения. Физические роботы заменяют рабочие специальности, сварщиков, токарей, слесарей. А мы делаем виртуальных роботов, которые заменяют менеджмент. Мы делаем так, чтобы компании для ее нормального функционирования нужно было значительно меньше управленцев. Но они, конечно, будут упираться и сопротивляться. Они хотят, чтобы компания была от них максимально зависима, чтобы они все держали в своей голове, сидели на совещаниях и докладывали руководству, как у них обстоят дела. А мы говорим, что избавление от таких людей — это приоритет компании.

Это система, избавляющая компанию от посредников, которые забирают себе часть прибыли.
Надеюсь я донес до вас свою мысль )